Ledarroller Och Funktioner

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

I den här artikeln kommer vi att prata om de funktioner som en ledare utför när han hanterar en grupp. Dessa funktioner kommer att härledas från ledarroller, som kommer att diskuteras nedan.

J. Moreno, utvecklare av psykodrama (ett av psykoterapisystemen) och den sociometriska metoden, upptäckte att systemet för mellanmänskliga relationer består av följande statuspositioner:

1. Ledare - en medlem i gruppen med högst positiv status, det vill säga åtnjuter auktoritet och påverkar gruppen, bestämmer algoritmen för att lösa de problem som gruppen står inför.
2. En stjärna är en känslomässigt attraktiv person för en grupp. En stjärna kan ha eller inte ha de organisatoriska färdigheter som krävs för en ledare, och kan därför inte vara en.
3. Godkänd - medlemmar i gruppen som har en genomsnittlig positiv status och som stöder ledaren i hans ansträngningar att lösa gruppproblemet
4. Isolated - medlemmar i en grupp som har noll status och har dragit sig tillbaka från deltagande i gruppinteraktion. Personliga egenskaper (till exempel blyghet, introversion, känslor av underlägsenhet och självtvivel) kan vara orsakerna till denna själveliminering.
5. Avvisad - medlemmar i en grupp som har en negativ status, medvetet eller omedvetet avlägsnat från deltagande i att lösa gruppproblem.

R. Schindler (Raoul Schindler) identifierade fem grupproller.

1. Alpha är ledare, uppmuntrar gruppen att vidta åtgärder, vädjar till gruppen.
2. Beta är en expert, har speciella kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs av gruppen eller som gruppen respekterar; hans beteende är självkritiskt och rationellt.
3. Gamma är passiva och anpassningsbara medlemmar som försöker behålla sin anonymitet, de flesta identifierar sig med alfa.
4. Omega är en "extrem" medlem som släpar efter gruppen på grund av viss skillnad eller rädsla.
5. Delta är en motståndare, en oppositionell som aktivt motsätter sig ledaren.

I alla organisationer finns en dynamisk fördelning av affärsroller. Detta sociala fenomen med gruppdynamik upptäcktes först av M. Belbin. Den består i att var och en av gruppens medlemmar samtidigt spelar två roller: den funktionella rollen följer av organisationens formella struktur; den andra författaren kallade "en roll i en grupp".

Genom experimentering identifierade han åtta affärsroller som teammedlemmar kan spela:

1. Ledare. Självsäker med utvecklad självkontroll. Kan behandla alla förslag utan fördomar. Lusten att uppnå utvecklas. Inget mer än vanlig intelligens, måttlig kreativitet.
2. Implementator. Dynamisk, rastlös, benägen att gå före andra, sällskaplig. Assertivitet, vilja att bekämpa tröghet, självbelåtenhet och självbedrägeri. Tendens att ge efter för provokationer, irritabilitet och otålighet.
3. Idéns generator. Individualistisk, med ett seriöst tänkesätt. Utvecklad intelligens och fantasi, omfattande kunskap, begåvning. En tendens att vara i molnen, brist på uppmärksamhet på praktiska frågor och protokoll.
4. Objektiv kritiker. Nykterhet, försiktighet, lite känslomässighet. Diskretion, försiktighet, sundt sinne, praktiskt, uthållighet. Misslyckas med att dras med och fängsla andra.
5. Arrangör eller stabschef. Konservativ med en stark pliktkänsla och förutsägbart beteende. Organisatoriska förmågor och praktisk intelligens, effektivitet, disciplin. Inte tillräckligt flexibel, immun mot osagda idéer.
6. Leverantör. Lust för entusiasm, nyfikenhet och sällskaplighet. Kontaktar enkelt människor, lär sig snabbt om nya saker, löser lätt svårigheter. Tenderar att snabbt tappa intresset för affärer.
7. Gruppens själ. Skonsam, känslig, kommunikationsorienterad. Det svarar på människors behov och situationens krav, skapar en atmosfär av vänligt arbete. Obeslutsam i kritiska ögonblick.
8. Efterbehandlare eller kontroller. Samvetsgrannhet, flit, kärlek till ordning, en tendens att vara rädd för allt. Möjligheten att få saken till slut, pedanteri, noggrannhet. Ångest över bagateller kan begränsa kollegornas handlingsfrihet.

Inte varje grupp måste nödvändigtvis ha åtta medlemmar, beroende på antalet roller. Det är önskvärt att personen i gruppen spelar mer än en roll.

Henry Mintzberg identifierar 10 roller som chefer tar på sig. Dessa roller är indelade i tre stora kategorier:

Interpersonella roller härrör från ledarens auktoritet och status och täcker hans interaktionsfält med människor.

1. Rollen som verkställande direktör, som traditionellt uppfyller skyldigheter av juridisk och social karaktär.
2. Rollen som ledare innebär ansvar för motivationen av underordnade, liksom för rekrytering, utbildning och relaterade frågor.
3. Chefen fungerar som en kontakt, säkerställa driften av ett nätverk av externa kontakter och informationskällor som tillhandahåller information och tillhandahåller tjänster.

Informationsroller det antas att chefen förvandlas till ett centrum för informationsbehandling.

1. Rollen som mottagaren av information innebär att information samlas in för deras arbete.
2. Informationsdistributörens roll förverkligas vid överföring av den mottagna och behandlade informationen.
3. Representantens roll är att förmedla information till externa kontakter i organisationen.

Beslutsfattande roller:

1. Företagaren letar efter möjligheter till förbättringar, förbättringar av aktiviteter och kontrollerar utvecklingen av vissa projekt.
2. Resurstilldelaren ansvarar för formulering och genomförande av program och scheman relaterade till samordning och utnyttjande av resurser.
3. Felsökaren ansvarar för de korrigerande åtgärder som krävs vid ett programfel.
4. Förhandlaren ansvarar för att företräda organisationen i förhandlingar.

Alla dessa tio roller, tillsammans, avgör omfattningen och innehållet i en chefs arbete.

L. I. Umansky identifierar sex typer (roller) av en ledare:

1. arrangörsledare (utför gruppintegration);
2. initiativtagare (dominerar i att lösa problem, lägger fram idéer);
3. ledare-generator för emotionellt humör (bildar gruppens stämning);
4. erudit ledare (har omfattande kunskaper);
5. standardledaren (är centrum för emotionell attraktion, fungerar som modell och ideal);
6. ledare-mästare, hantverkare (specialist på alla typer av aktiviteter).

B. D. Prygin föreslog att dela ledarroller enligt tre kriterier:

Innehållet utmärks:

1. inspirerande ledare som utvecklar och föreslår ett beteendeprogram;
2. ledare-exekutörer, arrangörer av genomförandet av ett visst program;
3. ledare som är både inspiratörer och arrangörer.

De kännetecknas av stil:

1. Auktoritär ledarstil. Ledaren kräver monopolmakt, bestämmer på egen hand målen och sätten att uppnå dem. En sådan ledare försöker påverka med administrativa metoder. Stilen sparar tid och gör det möjligt att förutsäga resultatet, men när man använder det undertrycks initiativet från följarna.
2. Demokratisk ledarstil. Ledaren är respektfull och objektiv i hanteringen av gruppmedlemmar. Han initierar alla deltagande i gruppens aktiviteter, försöker fördela ansvaret bland medlemmarna i teamet. Information är tillgänglig för alla medlemmar i teamet.
3. Passiv ledarstil. Ledaren drar sig undan ansvaret, överför det till underordnade medan han försöker helt undvika kontakt med dem.

Genom aktivitetens karaktär skiljer de sig från:

1. En universell typ, som ständigt visar kvaliteterna hos en ledare;
2. Situationellt, visar kvaliteterna hos en ledare endast i en viss situation.

Förutom ovanstående används ofta klassificeringen av ledare beroende på deras uppfattning av gruppen:

1. "En av oss". Ledaren sticker inte ut bland gruppmedlemmarna. Han uppfattas som "den första bland jämlikar" inom ett visst område, av en slump befann han sig i en ledarställning.
2. Det bästa av oss. Ledaren sticker ut från gruppen på många sätt och uppfattas som en förebild.
3. "Bra man". Ledaren uppfattas och uppskattas som förkroppsligandet av de bästa moraliska egenskaperna.
4. "Minister". Ledaren är talesman för gruppens och enskilda anhängares intressen, styrs av deras åsikt och agerar för deras räkning.

Typerna av uppfattning av ledaren av enskilda medlemmar i gruppen sammanfaller ofta inte eller överlappar varandra. Således kan en anställd utvärdera en ledare som "en av oss", medan andra uppfattar honom samtidigt som "den bästa av oss", och som "minister", och så vidare.

Beroende på effekterna på genomförandet av organisationens mål är ledarskapet indelat i:

1. Konstruktiv, bidrar till genomförandet av målen för organisationens grupp;
2. Destruktivt, bildat på grundval av ambitioner som skadar organisationen;
3. Neutral, påverkar inte prestanda.

R. Bales och P. Slater identifierade två ledarroller:

1. Den instrumentella (affärs) ledaren vidtar åtgärder som syftar till att lösa den uppgift som tilldelats gruppen
2. En uttrycksfull ledare utför aktiviteter relaterade till gruppens interna integration.

Eric Berne identifierade tre huvudsakliga ledarroller:

1. En ansvarig ledare är framför och i sikte, spelar rollen som ledare i organisationsstrukturen; han tillkallas först.
2. En effektiv ledare är den som faktiskt fattar beslut; han kanske har en roll i organisationsstrukturen; han kan vara i bakgrunden, men han är den viktigaste personen i gruppstrukturen.
3. Den psykologiska ledaren har störst inflytande på gruppmedlemmarnas privata struktur och intar ledarskapets nisch i sina gruppbilder (mental bild av vad gruppen är eller vad den ska vara).

Han delar också in ledare i primär och sekundär:

1. Den primära ledaren är grundaren av gruppen eller en medlem i gruppen som ändrar dess konstitution, regler och normer.
2. Följaren ledaren följer den väg som fastställts av den primära ledaren.

Vi kan säga att ledarroller i olika koncept för det mesta är de funktioner som en ledare kan utföra. Baserat på analysen av ovanstående klassificeringar är det nödvändigt att lyfta fram de funktioner som ledaren bör utföra för den mest effektiva organisationen av ledarskapsprocesser. Vid sammanställningen av klassificeringen av ledarskapsfunktioner beaktade författaren inte de ledarroller som bedömer ledaren, liksom, från en metaposition. I synnerhet är sådana klassificeringar följande:

Uppdelning av ledare i formell och informell. Vi förstår ledarskap som en informell och socio-psykologisk process av interaktion mellan individer. Den formella interaktionsformen innebär att man är beroende av den sociala strukturen, därför avser den inte ledarskap, utan är ledarskap.

Indelning av ledare i: konstruktiv, destruktiv och neutral. Denna klassificering innebär en extern subjektiv bedömning av den aktivitet som en viss ledare genererar. Åtgärder kan endast bestämmas i förhållande till det uppsatta målet för gruppen. Om ledaren bidrar till att uppnå mål av gruppen, kan sådana handlingar kallas konstruktiva, om de motsätter sig det, kan de inte. Men detta tillvägagångssätt är endast acceptabelt när vi överväger ledarens agerande i förhållande till organisatoriska mål. Följaktligen är denna klassificering endast acceptabel för organisationens ledning, eftersom den låter dig belöna ledare som bidrar till företagets utveckling och straffa dem som, med ledaregenskaper, vill uppnå sina mål. Men när vi pratar om informell ledarskapssamverkan menar vi med det rörelse mot det mål som ledaren sätter för gruppen. Om detta mål tillfredsställer gruppen, går folk överens om att följa ledaren, och det motsatta är också sant. Om människor går med på ett mål som inte uppfyller deras behov, så fanns det tvång, inte ledarskap. Om vi betraktar ledarskapsprocessen utan hänsyn till organisationen visar det sig att det är omöjligt att peka ut en neutral ledare, eftersom det är ledaren som sätter upp mål och motiverar dem att uppnå dem, föreslår lösningar och fördelar ansvar. Om ledaren inte uppfyller dessa grundläggande funktioner har han verkligen ingen effekt på gruppens prestanda, men han kan inte heller kallas ledare.

Klassificeringen av ledare till primär och följare kommer inte heller att övervägas av oss, eftersom den utvärderar ledare i förhållande till deras bidrag till gruppens konstitution snarare än de funktioner som de utför. Dessutom betraktas den primära ledaren och följarledaren av Bern i olika sammanhang: den primära ledaren kan vara grundaren av doktrinen (till exempel Sigmund Freud) och den sekundära som följer denna lära. Vi pratar här om olika grupper: Freud själv kan sitta hemma och har ingenting att göra med gruppen där hans följare undervisar och är faktiskt en materialkälla för denna följare. I det senare fallet kan det naturligtvis vara en konflikt mellan dessa två ledare, som i fallet med Freud själv och Alfred Adler eller Carl Jung, men då måste eleverna redan välja vem och när de ska följa. Följaktligen blir följarledaren antingen den primära ledaren eller slutar vara någon ledare alls. Följaktligen är valet av dessa kategorier meningsfullt endast när följarledarens åsikter motsvarar den primära ledarens åsikter och när de inte är i ett enda socialt utrymme (annars blir den primära ledaren ensam ledare och följarledaren kommer helt enkelt inte att behövas).

Ett antal klassificeringar återspeglar endast de jämförande graderna av ledarskap ("en av oss" och "den bästa av oss", etc.) eller positionen för en individ i en grupp ("alfa" och "beta", etc.). Klassificeringar som återspeglar den hierarkiska och funktionella positionen i gruppen är acceptabla, men de speglar snarare nivån på vilken vissa ledarskapsfunktioner och gränserna för denna prestation utförs, snarare än deras specificitet.

Klassificeringen av ledare i universell och situationell verkar verkligen vara relevant, eftersom vissa individer ofta tar en ledarställning under påverkan av en specifik situation och får möjlighet att förflytta den universella ledaren. Funktionsspecificiteten återspeglas dock inte heller här, snarare bestäms möjligheten till situationsanpassat ledarskap av den specifika fyllningen av enskilda funktioner (till exempel i en krissituation kan en person behövas med en mycket specifik uppsättning kunskaper om att en universell ledare inte har, det vill säga funktionen av en expert förblir hos var och en av ledarna, bara situationen har ett mer specifikt innehåll av denna funktion).

Författarens klassificering av dessa funktioner kommer att presenteras nedan:

1. Motivering … Ledaren måste kunna motivera gruppen och dess medlemmar att uppnå målet. I huvudsak är ledarskapet i sig en konstant och riktad process av motivation. Verktyg för att genomföra motivation antar att ledaren har: vissa resurser för genomförande av belöningar och straff och makt (formell och / eller informell); färdigheterna att överföra uttryck, ändra tro; väl utvecklad emotionell och social intelligens, etc. förmågan att beskriva uppnåendet av ett mål i attraktiva termer, för att möta behoven hos följare. För Belbin utförs denna funktion av ledaren - kollektivets själ; för Umansky är ledaren en generator av känslomässigt humör; Parygin har en inspirerande ledare.
2. Organisation … Ledaren måste kunna fördela ansvar i gruppen (organisera horisontella band), styra gruppens hierarki (organisera vertikala band) och också ha tillgång till nödvändiga resurser för att utföra gruppaktiviteter. En sådan resurs kan vara kunskap i sig, om hur man får andra nödvändiga resurser, det kan vara kunskap och färdigheter hos en ledare, hans beteendemodell, hans förmåga att motivera, hans förmåga att påverka eller föregå med gott exempel, liksom hans förmåga att hantera en persons känslomässiga tillstånd. För att utföra funktionen måste en ledare: kunna delegera auktoritet och utöva makt; besitter dominansens färdigheter (användning av icke-verbala (gester, ansiktsuttryck, avstånd, etc.) och verbala (värdebedömningar, en kompetent beskrivning av deras förmågor etc.) sätt att etablera makt). För Belbin och Umansky utförs denna funktion av en ledare-arrangör; för Mintzberg är denna funktion fördelad på de flesta av de roller som tilldelats honom.
3. Kontroll (belöning och straff) … Ledaren bör belöna dem som flyttar gruppen mot målet och straffa dem som kommer i vägen. Ledaren måste: kunna utvärdera och förstärka det korrekta beteendet; ha vissa resurser för att utöva kontroll; ha förmåga och kraft att straffa (annars tappar han helt enkelt kontrollen över situationen); kunna uttrycka sin tillfredsställelse eller missnöje med följarens resultat; kunna uppmana gruppen att uppmuntra individen eller tvärtom att förfölja honom. Sätt att belöna anhängare bör vara i linje med deras behov och bidrag till den gemensamma orsaken. Vid genomförandet av straff måste också rättvisans principer respekteras. För Belbin utförs denna funktion av styrenheten.
4. Planera … En ledare måste kunna sätta rätt mål och skissera sätt att uppnå dem. Det specifika för ledarskapsplanering är att ta hänsyn till anhängarnas behov: om vi inte talar om formella strukturer, kommer målet som inte motsvarar anhängarnas behov helt enkelt inte att accepteras. För genomförandet av planeringsfunktionen har många metoder utvecklats inom ledningen. Detta kan också omfatta färdigheterna för tidshantering och färdigheterna att sätta mål inför anhängare (inklusive delegeringskunskaper). Ironiskt nog lyfts sällan fram planeringsroller.
5. Inflytande … Ledaren måste kunna göra förändringar både i anhängarnas inre värld och i deras beteende. För att göra detta måste han ha kunskaperna verbal (förändrade uppfattningar, talmanipulation, rationell övertalning, etc.) och icke-verbal (gester av förslag och makt, personligt exempel, etc.) påverkan. Denna funktion har också fallit ur fokus när den betraktas av olika författare i ledarroller, men brukar vara underförstådd i roller som syftar till inspiration och känslomässig påverkan.
6. Utveckling … Ledaren sätter inte bara upp mål och hjälper till att uppnå dem, han utvecklar sina efterföljare under uppnåendet. Människor strävar efter dem som är över dem och som de kan lära sig något av. För att utföra funktionen kan en ledare behöva: analytiskt tänkande (innan du förklarar hur en handling sker måste du reda ut det på hyllorna); grundläggande färdigheter hos en lärare och coach. I allmänhet måste en ledare ha en mängd kunskap och livserfarenhet för att människor ska vara villiga att lära av honom. Med Belbin kan denna funktion utföras av en objektiv kritiker; Umansky har en eruditisk ledare, en standardledare, en mästarledare.
7. Gruppdynamik kontroll … Ledaren initierar processen för gruppinteraktion, bestämmer dess riktning och slutför den vid behov. Ledaren styr gruppens känslomässiga tillstånd (hantera gruppens känslomässiga tillstånd kan särskiljas som en separat underfunktion), kan det förbättra interaktionen mellan gruppmedlemmar, samt provocera dem att öppet uttrycka dolda konflikter för att ta bort aggression inom gruppen och snabbt passera krisstadiet. För att utföra denna funktion måste en ledare ha: initiativ; dimensioneringskunskaper (för att avgöra när det finns en nedgång i gruppaktivitet och vad som är det emotionella klimatet i gruppen för tillfället); förmågan att förhandla och lösa konflikter. För Belbin kan utförandet av en sådan funktion ingå i rollen som "företagets själ"; för Umansky är detta en ledarinitiativtagare, men båda dessa roller innebär bara en separat aspekt av utförandet av den funktion som vi har identifierat.
8. Avrättning … Ledaren själv är en del av gruppaktiviteten. Om det inom ramen för organisatoriskt eller politiskt ledarskap är möjligt att undvika personligt deltagande i det (i det första fallet kommer gruppens verksamhet att vara föremål för officiell myndighet, i det andra, som regel, inkludering av ledaren i verksamheten är antingen omöjlig (med tanke på omfattningen och långsiktiga mål), eller är begränsad till individuella försök som visar "närhet till folket"), då i informellt ledarskap kommer en ledare som inte deltar i aktiviteter mest sannolikt inte alls uppfattas som sådan, eller tvärtom kommer att uppfattas som en tyrann. Ledaren får dock inte delta direkt i gruppaktiviteter, förutsatt att han utför någon annan aktivitet som syftar till att lösa gruppproblem (planering, funderingar kring idéer). Samtidigt är det nödvändigt att gruppen förstår vikten av denna ledares verksamhet. Vid fullgörandet av denna funktion ger ledaren också ett personligt exempel, så han måste ha en hög kompetens, kunskap och färdigheter för den utförda aktiviteten. Belbin uttrycker denna funktion i rollen som en implementerare; för Umansky i rollen som en standardledare, en mästarledare, en exekutörsledare.
9. Grupppresentation … Funktionen förutsätter att ledaren är personifieringen av gruppvärden, ideal och övertygelser. Detta gör att ledaren kan ta sin ledarställning och matcha sina anhängares övertygelse. Ledaren är också gruppens representant i den yttre miljön, han förhandlar på gruppens vägnar och ansvarar för dess beslut. För att korrekt definiera värderingar, övertygelser och gruppnormer behöver en ledare: ha färdigheten att kalibrera och ha god uppmärksamhet; kunna notera vad som är viktigt för följare och vad som inte är det; kunna presentera dig själv på rätt sätt och därför anpassa dig till gruppens värderingar för tro och normer. Helst bör ledaren bli den bästa representanten för gruppen och den direkta personifieringen av dess ideal (även om ledarskap ofta kan utföras på bekostnad av andra egenskaper). Ledaren kan också behöva förhandlings- och bildbyggande färdigheter för att korrekt representera gruppen i den yttre miljön.

Ledaren kan delegera dessa funktioner till enskilda medlemmar i gruppen (därför visas särskilt separata ledarroller), men för att behålla ledarens position bör han förbehålla sig rätten att fatta beslut och sätta slutmål.

Tilldelning av funktioner är ett viktigt ämne, inte bara för att det hjälper att avgöra vad en ledare trots allt ska göra, utan också för att det är utförandet av dessa funktioner som gör en ledare till en ledare. Genom en ledares funktioner kan vi förstå hur och i vilka riktningar ledare kan utvecklas, både i en professionell miljö och i vardagen.

Bibliografisk lista

1. J. Moreno. Psykodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamiska processer i grupppsykoterapi) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Typer av roller i ledningsgrupper. - M.: Flodhäst. 2003
4. G. Mintzberg. Struktur i en knytnäve: bygga en effektiv organisation. - SPb.: Peter. 2004
5. Umansky L. I. Organisationskunnighetens psykologi: författare. diss. … doktor psychol. Vetenskaper: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Social psykologi. Ursprung och framtidsutsikter / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Ledarskap och ledarskap // Ledarskap och ledarskap: lör. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Rolldifferentiering i små beslutsfattande grupper // T. Parsons & R. Bales (red.). Familj, socialisering och interaktionsprocess. - N. Y.: Free Press. 1955.
9. E. Bern. Ledare och grupp. Om organisation och gruppers struktur och dynamik. - M.: Eksmo. 2009