Bygga Upp Företagets Organisationsstruktur I Enlighet Med Tillämpade Ledarstilar

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

Det finns många klassificeringar av ledarstilar som används i organisationer. Huvudverken i denna veva är verk av: Kurt Levin, som pekade ut auktoritära, liberala och demokratiska stilar; Robert Blake och Jane Moughton, som identifierade fem huvudsakliga ledarstilar: anslutande, kompromissande, auktoritära, sociala och team (olika källor kan innehålla olika namn); Douglas McGregor, som skapade teorierna "X" och "Y", i överensstämmelse med auktoritära och demokratiska ledarstilar; Paul Hersey och Kenneth Blanchard, som identifierade förklaringsstil, övertalningsstil, stil av deltagande, stil för delegering etc.

Problemet är att ledarskapsforskning är kärnan i USA, där själva ordet ledarskap likställs med ledarskap. Våra översättare översätter dock detta ord exakt som ledarskap. Därför finns det konstant förvirring när det gäller att skilja mellan ledarstilar och ledarstilar.

I detta avseende kommer vi för en mer objektiv studie att ta de ledarstilar som studerades, abstraherade från organisationer, d.v.s. ledarstilar som de är i vardagen. Dessa studier ägnas vanligtvis åt studier av könsledarstilar, d.v.s. manligt och kvinnligt ledarskap.

Som de huvudsakliga ledarstilarna för övervägande i detta arbete valdes två ledarskapsmodeller ut, av T. V. Bendas är en konkurrenskraftig och kooperativ modell, som motsvarar olika personliga egenskaper. [2]

Konkurrensmodellen utmärks av vikten av individuella egenskaper (kön, ålder, sexuell attraktivitet) för ledaren, höga indikatorer på: konkurrenskraft, dominans, aggressivitet, könsidentitet, självförtroende, egocentrism, självförsörjning, motivation för makt och prestation, känslomässig stabilitet, framgång enligt affärskriterier, stereotypa synpunkter på kvinnligt och manligt ledarskap, samt låga indikatorer som är karakteristiska för den kooperativa modellen.

Figur 1. Konkurrenskraftig ledarskapsmodell.

Den konkurrenskraftiga ledarskapsmodellen utförs enligt hierarkiprincipen - ledaren är alltid uppifrån och ger order uppifrån och ner. Tävlingsledaren organiserar gruppen för att uppnå specifika mål.

Den kooperativa modellen kännetecknas av: höga kooperativitet, kommunikativa egenskaper; (fokus på kommunikation, altruism, extraversion, motivation för anslutning), intelligens, framgång när det gäller socio-emotionella kriterier, samarbetsmiljö i barndomen, fokus på välbefinnande i personlivet, jämställdhetssyn på kvinnligt och manligt ledarskap; låga indikatorer på självförtroende, motivation för makt och prestation, affärsframgångar, känslomässig stabilitet, liksom obetydlighet för en ledare av individuella egenskaper, konkurrenskraft, dominans, aggressivitet.

Figur 2. Kooperativ ledarskapsmodell.

Den kooperativa ledarskapsmodellen utförs enligt komplementaritetsprincipen. Den kooperativa ledaren är samma medlem i gruppen som resten, han motiverar andra att uppnå mål, bygger relationer i gruppen och styr det känslomässiga och psykologiska klimatet.

Samtidigt är manliga och feminina modeller varianter av konkurrensmodellen. Den första följer principen om skyldighet (därför kämpar en sökande för en ledarroll verkligen för den) och beskrivs av följande indikatorer: manligt kön (även om en kvinna med maskulina egenskaper också kan vara ledare), äldre ålder, hög konkurrenskraft, maskulinitet, sexualitet, dominans, aggressivitet.

En annan typ av tävlingsmodell - den kvinnliga ledarskapsmodellen - är underordnad principen om komplementaritet, komplementaritet och vakuum (en ledarroll accepteras endast om det finns ett ledarskapsvakuum, när det inte finns någon representant som uppfyller egenskaperna hos den maskulina modellen). Det beskrivs av indikatorer: kvinnligt kön (eller en man med feminina egenskaper), ung ålder, hög kvinnlighet och underordnadhet, samt låg konkurrenskraft, aggressivitet och sexualitet.

Eftersom könsaspekten i denna studie inte är så viktig kommer vi endast att överväga konkurrenskraftiga och kooperativa ledarskapsmodeller, utan att dela upp konkurrensmodellen i feminina och maskulina typer. Faktum är att de två modellerna, konkurrenskraftiga och kooperativa, kan identifieras med maskulina och feminina modeller, eftersom de personliga egenskaperna som bestäms av dessa modeller är praktiskt taget desamma. Med maskulina och feminina modeller menar vi alltså konkurrenskraftiga respektive kooperativa modeller.

Dessa stilar valdes på grund av att de kom till oss från djurvärlden och är betingade av evolution, d.v.s. de finns inte bara i organisationen utan också i samhället som helhet. Dessa stilar är också ömsesidigt uteslutande, vilket avgör själva begreppet stil, för om vi överväger någon integrerad stil, som forskare gör i många teorier, försvinner innebörden av att markera andra stilar i allmänhet. Naturligtvis kan det i varje personlighet finnas en kombination av egenskaper från en eller annan modell, men på ett eller annat sätt blir det möjligt att avgöra vilken av dessa stilar som råder. Å andra sidan kan dessa stilar användas omväxlande, beroende på situationen, till exempel när man leder en grupp kan en konkurrensmodell användas för att visa ledarens auktoritet, men när ett individuellt individuellt förhållningssätt med behövs en anställd, en kooperativ modell kan användas så att medarbetaren kände sig stödd, inte dominerad.

Som redan nämnts utförs konkurrensmodellen enligt hierarkiprincipen.

Förutsättningar för en konkurrenskraftig ledarstil.

I det här avsnittet kommer vi att titta på varför en konkurrenskraftig ledarstil pekades ut, och vilka är dess evolutionära förutsättningar.

Forskare har genomfört många studier inom zoopsykologi, evolutionär psykologi, etologi, antropologi, tangentiell bildning, ett sådant fenomen som ledarskap.

Teorin om led skapades, vilket förklarar strukturen hos djurgrupper från deras hierarkiska konstruktion. I grund och botten utfördes dessa studier på apor, våra närmaste förfäder.

Det finns många sätt att bestämma grupprankor. Det mest optimala är en hierarki som består av tre nivåer.

Figur 3. Strukturen för grupper som bildas av djur.

Den högsta nivån i djurflocken upptar alfahannen - den tävlande ledaren. Han är den starkaste individen i flocken, vilket ger honom många fördelar jämfört med andra individer: han är alltid den första i kön för parning och mat, han får de bästa honorna från flocken och det bästa territoriet.

Den andra nivån är beta -män, de som är i en kontinuerlig kamp för ledarskap.

Den tredje nivån är gamma. Den bör kombinera de individer som andra forskare kallar omega (individer av den lägsta rang som inte kan konkurrera) och gammaindividerna själva (utomstående som inte vill delta i gruppens aktiviteter).

Denna klassificering anses vara den mest acceptabla, eftersom trestegsstrukturen för alfa-beta-gamma i själva verket inte är en formell struktur. Faktum är att det finns en grupp bestående av individer, som var och en instinktivt strävar efter ledarskap i en viss grupp, men det visar sig att bara den starkaste individen uppnår ledarskap, resten fortsätter att kämpa för ledarskap och någon helt enkelt vägrar att slåss. eftersom de inte kan konkurrera med starkare ledare. I detta avseende är det svårt att tala om andra mellanliggande nivåer i hierarkin. Men vidare kommer vi att överväga denna fråga och tala om möjligheten att det finns flera ledare. Det är viktigt att notera att individen alltid strävar efter att ta platsen för ledaren för denna grupp, och mellanliggande positioner är inte så viktiga för den.

Det här handlar om män. På tal om kvinnor finns det olika sätt att tilldela dem till en eller annan nivå i hierarkin. De viktigaste är följande tillvägagångssätt:

1. Kvinnor är alltid på den lägre (gamma) nivån eftersom de har den sämsta fysiska prestandan och kan inte störta alphannen.
2. Kvinnor antar nivån på hanen de är parade med, så om en hona paras med en alfahane blir hon en alfahona.

Det finns också klasser av djur där honan tar rollen som hanen. Som regel är han mer fysiskt stark än hanen, då tar hon redan toppositionen.

Om vi talar om kvinnors nuvarande ställning kan vi anta att de kan uppta någon av nivåerna i hierarkin. Detta beror på att dominansen hos en viss individ i djurriket förklaras av dess fysiska parametrar. I organisationer kan huvudkriteriet vara arbetstagarens professionalism, där en kvinna inte får vara sämre än en man.

Det är sannerligen värt att notera att det kan finnas en motsättning mellan den medvetna acceptansen av ledaren och den instinktiva, eftersom evolutionen bestämde valet av den starkaste och mest modiga mannen som ledare, vilket i princip sker i vardagen. I en organisation kan en kvinnlig ledares makt stödjas av formella förutsättningar.

Det är nödvändigt att förstå att den namngivna strukturen (alfa, beta, gamma) inte är stabil, det finns en ständig kamp för ledarskap i gruppen, och då och då ersätter en ledare en annan. Ledaren i dessa strukturer är alltid en. Denna struktur, vidare kommer vi att kalla "naturlig" eller "naturlig" struktur.

Bygga en organisationsstruktur i enlighet med gruppens naturliga struktur.

Frågan uppstår omedelbart om organisationsstrukturer på flera nivåer som inte motsvarar antalet nivåer i gruppens naturliga struktur. Denna skillnad är emellertid imaginär. För att klargöra detta bör vi återigen vända oss till våra instinkter.

Figur 4. Dela den hierarkiska strukturen efter den naturliga hierarkiska strukturen.

Således kan organisationens hierarkiska nivåer delas in i denna tre-nivå struktur.

I figur 4 kan du se hur uppdelningen av hierarkin på flera nivåer i organisationen i hierarkins nivåer på grund av evolutionen sker. Det bör förstås att detta bara är ett särskilt exempel.

I denna organisation finns det sex hierarkiska nivåer, vars mitt har delats in i naturliga eller naturliga hierarkiska nivåer av alfa-beta-gamma. De högsta och lägsta nivåerna i hierarkin ingick inte i den naturliga strukturen, eftersom vi överväger hierarkin i en specifik grupp, nämligen om anställda på den lägsta nivån inte interagerar med högsta ledningen på något sätt, så är de därför inte medlemmar i samma grupp, trots vad som är anställda i en organisation. Men samtidigt, om en medlem av den högsta ledningen dyker upp bland arbetarna på lägre nivå och börjar leda dem, kommer han redan att gå in i denna grupp och bli dess medlem. En ledare är den person som leder gruppen, vid en given tidpunkt, genom en viss interaktion med den (även om interaktionen medieras). Om det inte finns någon interaktion mellan ledaren och gruppen, kan han inte kallas en ledare, åtminstone inte vid denna tidpunkt.

Ett annat exempel för att bevisa förekomsten av en tre-nivå naturlig struktur i en grupp är följande situation.

Tänk att gruppen interagerar på en gång på fyra nivåer. Låt oss anta att de två första av dem har en standarddistribution (den första nivån består av arbetare med naturlig gammanivå och den andra nivån av arbetare på betanivån). Således uppstår frågan om den anställde på hierarkins tredje nivå är ägare till alfa -ranken, och i så fall vilken rang är den anställde på den fjärde nivån. Men om vi tittar på situationen som inifrån gruppen blir det uppenbart att en anställd från hierarkins tredje nivå uppfattas som en person som är underordnad en anställd på fjärde nivån, för närvarande är det den anställde av den fjärde nivån som uppfattas som en ledare. Dessutom, om anställda på lägre nivåer kan gå i diskussioner med anställda på högre nivåer, förvärvar de betarankan, och anställda på den lägsta nivån förvärvar gamma, eftersom de har ingen möjlighet att utmana eller diskutera besluten från en nivå 4 -anställd.

Denna struktur betraktades av oss på ett mycket abstrakt sätt, men det händer att det på en hierarkisk nivå i organisationen kan finnas människor som tillhör en eller annan naturlig hierarkisk nivå.

Figur 5. Naturlig hierarki i organisationsstrukturen.

I figur 5 kan vi se hur den naturliga rankningen av gruppmedlemmar sker i företagets organisationsstruktur. Som ni kanske har märkt är ledaren inte på den högsta nivån i organisationshierarkin - detta är den så kallade situationen med den informella ledaren, d.v.s. den informella rankningsfördelningen i gruppen går över den formella.

Denna situation kan uppstå ganska ofta, men standardmetoden för att bygga organisatoriska strukturer förutsätter fortfarande att alternativet i figur 4 följs, baserat på det faktum att formella befogenheter redan delvis ger den anställde ledarskap. Å andra sidan tvingar en lucka på flera nivåer arbetare på lägre nivåer att acceptera den lägsta rangordningen i den naturliga hierarkin, eftersom det verkar omöjligt för dem att hoppa över flera hierarkiska nivåer för att inta en ledarställning.

Således kan vi representera den korrekta konstruktionen av organisationsstrukturen enligt följande (figur 6):

Figur 6. Optimal organisation av organisationsstrukturen i enlighet med den konkurrenskraftiga ledarskapsmodellen.

Denna figur visar hur nivåerna i hierarkin i organisationsstrukturen överensstämmer med nivåerna i den naturliga hierarkin. I det här fallet överväger vi ett ganska överdrivet exempel, men det hjälper oss att få en allmän uppfattning om den korrekta konstruktionen av organisationsstrukturen i enlighet med den konkurrenskraftiga typen av ledarskap som används i organisationen.

Det antas att varje nästa tre nivå (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) utgör tre grupper respektive, i var och en där det finns en direkt interaktion av arbetare med varandra.

Det optimala alternativet för att bygga en organisationsstruktur i enlighet med den naturliga strukturen kommer att anta närvaron av de högst rankade arbetarna på den högsta nivån, och arbetarna med den lägsta rang på den lägsta. Det finns två skäl till detta:

1. Om en alfa -anställd befinner sig på en låg nivå i den formella hierarkin kommer detta att innebära att en informell ledare kommer att undergräva den officiella ledarens auktoritet.
2. Om arbetare med en gammanivå är på den högsta officiella nivån i hierarkin, kommer de att ge sin makt till den allra första informella ledaren som visas i gruppen.
3. Om arbetare med en gammanivå befinner sig på hierarkins mittnivå, kommer de som regel att vara lågmotiverade arbetare. Vi har redan sagt att gammaindivider är de individer som inte kämpar för ledarskap. När det gäller organisationsstrukturen bör en ledare förstås som en officiell ledare. Om gammarbetare inte tävlar om ledarskap, vill de inte ta positionen som ledare, och därför tänker de inte på marknadsföring.

Det är värt att notera att kampen om ledarskap är en av de grundläggande mänskliga instinkterna, som delvis skapar motivationen hos honom. Så, enligt Adler [1], är strävan efter överlägsenhet en av de grundläggande i en person, och det är från honom som motivationen för handling uppstår. I en situation där gammarbetare inte har någon lust att slåss, indikerar detta deras låga motivation.

Vidare kan vi se att så snart en högre nivå av den officiella hierarkin läggs till i gruppen, flyttas nivåerna för den naturliga i en storleksordning lägre. Anställda från den första nivån i den officiella hierarkin, i det här fallet, interagerar inte med anställda på den fjärde nivån i den officiella hierarkin, men anställda på den andra nivån interagerar med dem och den anställda på den tredje nivån, som var direkt ledare för gruppen "1, 2, 3", är nu direkt underordnad av en anställd på fjärde nivå. Som ett resultat, på grund av skapandet av en ny grupp, förändras också rangstrukturen för anställda. Som ett resultat byggs de mest motiverande medarbetarna, en organisationsstruktur där varje anställd strävar efter att komma till nästa nivå i hierarkin.

Härifrån kan vi härleda allmänna principer för att bygga en organisationsstruktur i enlighet med en konkurrenskraftig ledarskapsmodell:

1. Personen med den högsta rang i gruppen bör ha den högsta hierarkiska positionen.
2. Personen med den lägsta naturliga rang bör vara i den lägsta formella positionen. Det är värt att upprepa att personen med den lägsta naturliga rankningen är minst motiverad och har minst expertis.
3. På en högre officiell nivå i hierarkin bör den anställde ha den högsta naturliga rankningen.
4. Arbetare måste kunna gå vidare till en högre nivå av den formella hierarkin så att ledarskapskamp kan äga rum i den naturliga strukturen.

Uppenbarligen finns det andra variationer av effektiv organisationsdesign. Vi kommer inte att överväga specifika typer av organisationsstrukturer för ett företag i en standardform (linjär, funktionell, division, matris, etc.). Typerna av organisationsstrukturer kommer att identifieras av oss enligt kriteriet för att organisationsstrukturen ska överensstämma med gruppens naturliga struktur (figur 7). Så alla standardstrukturer enligt detta kriterium kan delas in i tre typer:

Figur 7. Typer av organisationsstrukturer i enlighet med gruppens naturliga struktur.

1. Utplattade organisationsstrukturer (alternativ 1 i figuren) är organisationsstrukturer där antalet officiella nivåer i hierarkin är mindre än antalet naturliga nivåer i hierarkin. I det här fallet ligger både beta -arbetare och gamma på den lägsta nivån. För att bygga en officiell hierarki på tre nivåer kan du lägga till separata officiella statusindikatorer (tjänstgöringstid, hedersrullar, etc.), vilket skapar officiella nivåer i hierarkin utan att ändra organisationsstrukturen.
2. Strukturer som utesluter nivåer i hierarkin (exklusiva strukturer) (alternativ 2) är strukturer där individuella nivåer inte ingår i den naturliga strukturen i gruppen. Till exempel har vi fyra nivåer i organisationsstrukturen, där den tredje nivån inte interagerar med den första och andra, så den ingår inte i gruppen. Å andra sidan kan den tredje nivån bilda en separat grupp med den fjärde, eftersom den fjärde är företagsledningen. Detta är en helt normal struktur, där du ska arbeta med var och en av grupperna separat (med gruppen "1, 2, 4" och med gruppen "3, 4").
3. Sträckta strukturer (alternativ 3) är de strukturer där antalet officiella nivåer i hierarkin är större än antalet naturliga, d.v.s. direkt interaktion mellan gruppmedlemmar sker på mer än tre nivåer. Normalt gäller detta situationer med dubbelrapportering som påverkar resultatet negativt. I sådana strukturer är det nödvändigt att tydligt skilja mellan ansvar och underordning.

Detta kan väcka frågan om en organisationsstruktur i tre nivåer, förutsatt att gruppstrukturen matchar den, är en indikator på dubbelrapportering (eftersom vi inkluderar nivåer av beta- och gammarbetare i samma grupp). I själva verket är detta inte fallet, eftersom den naturliga strukturen i själva verket återspeglar det organisatoriska i en informell aspekt, nämligen att underordningen är densamma som i företagets standardlinjära struktur: gammanivån följer betanivån, beta -nivån lyder alfa -nivån. En annan punkt är att dubbel underordning i regel är underordnande av en gruppmedlem till en medlem av samma grupp, men av en högre rang, och underordning till en medlem i en annan grupp, därav motsättningarna. Om strukturen är organiserad korrekt, kan det inte finnas någon dubbel underordning angående gamma-nivåanställd, så då visar det sig att betanivåanställd som ger order till gamma-nivåanställd strider mot alfa-anställdes order, och om den anställda på gammanivå följer orderna exakt en betanivå, följer det att en anställd på alfa-nivå inte är en sådan, utan en sann ledare, faktiskt den anställd vars order utfördes.

Frågan kan också uppstå om matrisorganisationsstrukturer och hur leden är fördelade om organisationen är strukturerad i form av en matris. Svaret är ganska enkelt: i det här fallet skapas också en situation med dubbel underordning, eller multipel ledarskap, som vi kommer att överväga nedan.

Möjligheten att ha flera ledare.

Nästa fråga framför oss är möjligheten eller omöjligheten att ha flera ledare. Här återigen finns det en motsättning mellan organisationskulturen, där det kan finnas flera, samtidigt befintliga, ledarpositioner och den naturliga hierarkiska strukturen, där det bara finns en ledare.

Det finns många tillvägagångssätt för denna fråga, som faktiskt är uppdelade i två - antingen är gruppledarskap möjligt eller inte.

Ett evolutionärt tillvägagångssätt verkar vara mer korrekt - endast en ledare är möjlig. Men genast är det värt att reservera sig för att vi nu talar om en konkurrenskraftig ledarskapsmodell, och att en ledare bara är möjlig på en tidsenhet. Så ingenting hindrar ledare från att turas om att ersätta varandra.

En annan punkt kan vara att gruppledarskap är möjligt när följare har en associerad bild av flera ledare, d.v.s. när flera ledare uppfattas som en helhet. För detta är det nödvändigt att deras order, mål och åsikter sammanfaller.

Tittar man på situationen från andra sidan kan man enkelt bevisa att det är omöjligt att ha flera ledare. Om de inte bildar en associerad bild bland arbetarna, men samtidigt har olika åsikter och ger olika order, vilken av dem kommer då gruppen att följa? Varianter är möjliga: antingen kommer gruppen att följa en ledare (det vill säga att han var ledaren och var), eller så kommer gruppen att dela sig i två delar, d.v.s.två motsatta grupper kommer att bildas, var och en med sin egen ledare.

Förhållandet mellan ledarskap och dominans.

Invändningar kan uppstå angående ovanstående syn på konstruktionen av en naturlig hierarki, eftersom denna hierarki är mer inneboende i reflektionen av dominansprocesserna, vars kausalfaktor är identifiering av ledarskap och dominans. Det är värt att svara direkt att denna artikel inte talar om identifiering av dessa två processer. Vi kommer inte att i detalj överväga skillnaderna mellan ledarskap och dominans i den här artikeln, eftersom det ägnas åt ett annat ämne, men vi kommer att notera den viktigaste aspekten av förhållandet mellan ledarskap och dominans: ledarskap är dominans med att sätta ett mål och leda människor till det. För att bevisa detta kan man tänka sig en situation som är motsatt vårt antagande att ledarskap inkluderar dominans och säga att det i samma grupp finns både en ledare och en dominerande. Frågan uppstår omedelbart om människor kommer att följa ledaren om han har motsättningar med den dominerande åsikten. Uppenbarligen kommer de inte att göra det, eftersom den dominerande har medel att undertrycka både ledaren själv och medlemmarna i gruppen. Därför är resultatet att den dominerande blir en ledare. Det finns dock många aspekter i skillnaden mellan dessa begrepp och mycket mer komplexa beroende av rangförhållanden i en grupp.

Förutsättningar för en kooperativ ledarstil och dess användning för att bygga en organisationsstruktur.

Som vi sa är en kooperativ ledarstil en feminin ledarstil, d.v.s. det är mer karakteristiskt för kvinnor, eller män med en feminin beteendemodell.

Valet av denna stil berodde på kvinnors roll i grupper. Djurhonor kunde inte självständigt inta alfaledarens ställning, eftersom de inte hade möjlighet att tävla med hanar när det gäller deras prestanda. Den enda utvägen för dem var att använda en starkare individ för att överleva (varför det finns en teori om att honan tar rang av hanen som hon är parad med). Och om den manliga ledarskapsmodellen inte förändrades mycket över tiden, då utvecklades den kvinnliga, mer och mer mot utvecklingen av kvinnliga sociala färdigheter, därav bättre utveckling av intuition hos kvinnor, en bättre förståelse av icke-verbala signaler och en mer lojal inställning till människor.

Den kooperativa ledaren har funktionen att samla, förena och motivera gruppmedlemmar. Dessutom, om det bara kan finnas en konkurrenskraftig ledare i en viss grupp vid en given tidsenhet, kan det finnas flera kooperativa ledare, eftersom de bara kompletterar varandra. Om en given ledare visar en önskan om konkurrens, kommer han antingen att göra det i hemlighet (den så kallade Machiavellianismen), återigen uppnå sina mål genom andra människor, eller så kommer han att sluta vara kooperativa ledare och bli konkurrenskraftiga. I de flesta fall vägrar en sådan ledare att slåss, vilket ger en annan att som regel inta en högre position och därmed motivera honom.

Vi ser det mest optimala förhållandet i närvaro av båda typerna av ledare: en konkurrenskraftig ledare i den högsta positionen och en kooperativ ledare inom gruppen. Således kommer det att finnas en kraft som kommer uppifrån, organiserar gruppen, tillhandahåller ordning, planerar och löser globala problem, och en kraft kommer inifrån gruppen, löser särskilda problem, ger ett optimalt psykologiskt klimat i teamet, reglerar konflikter.

Figur 8. Optimal uppbyggnad av en organisationsstruktur i enlighet med ledarstilar.

Som ett resultat får vi en konkurrenskraftig ledare på högsta nivå i organisationshierarkin som genomför långsiktig planering, sätter upp mål och löser organisationens globala problem, och en kooperativ ledare eller flera kooperativa ledare som löser särskilda problem med organisation.utövar sitt inflytande inom gruppen.

Dessutom är det värt att insistera på att ledaren måste utveckla båda modellerna för ledarskap. I vissa situationer är det värt att tillämpa en modell på en annan. I synnerhet i förhållande till de lägre nivåerna i hierarkin kan ledaren tillämpa en konkurrenskraftig ledarskapsmodell, och på de högre och sina egna nivåer en kooperativ (figur 9).

Figur 9. Optimal användning av ledarstilar i en organisation.

Sammanfattningsvis är det värt att säga att när du bygger en organisationsstruktur i ditt företag måste du ta hänsyn till de naturliga processer som förekommer i gruppen.

Bibliografi.

1. Adler. A. Praktik och teori om individuell psykologi - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. T. V. Bendas Ledarskapspsykologi (studiehandledning). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Organisationskultur och ledarskap. - SPb: Peter, 2002.