Den Förmedlade Utbytesmodellen I Transaktionsledarskap

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

Denna artikel ägnas åt att behandla teorin om transaktionsledarskap, som är förvånansvärt dåligt helgad i ryskspråkiga publikationer. I artikeln kommer vi att överväga både de teoretiska förutsättningarna för skapandet av denna teori, liksom begreppet transaktionsledarskap i sig. Syftet med artikeln är också att komplettera och utveckla transaktionell teori om ledarskap, genom att införa en modell av medierat utbyte i det, förklara det specifika för ledarskap (i förhållande till ledarskap) inom ramen för transaktionsteorier.

Den teoretiska bakgrunden för transaktionell ledarskapsteori: beteendepsykologi och utbyteteorier

Teorin om transaktionsledarskap är en offshoot av teorierna om socialt utbyte, som i sin tur är en undersektion av den socio-beteendemässiga riktningen inom psykologi. Grundstyckena för beteendepolitiska idéer som förklarar sociala processer kan ses i utförandet av klassikerna i behaviorismen: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, som förklarade alla beteenden (och därför sociala) genom begreppet en konditionerad reflex.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt figuren B. F. Skinner, som introducerade begreppet "operant learning" [8]. Det senare förutsätter i sin tur bildandet av en konditionerad reflex genom förstärkning - uppmuntran eller bestraffning av ett visst beteende. Beteende som uppmuntras är mer sannolikt att upprepa sig själv när det presenteras med en given stimulans än beteende som motivet straffas för. Som studier av andra representanter för beteendeinriktningen har visat är det dessutom inte någon förstärkning som är viktig, utan just den som uppfyller ämnets behov. Således försöker forskaren förklara mänskligt beteende och psyke. I synnerhet i sitt arbete [9] påpekar han hur en sådan social funktion som tal, genom förstärkning, bildas.

Ännu en forskare, George Kaspar Homans, kunde helt överföra denna undervisning till den sociala sfären. Han blev en av grundarna till en av beteendeströmmarna inom socialpsykologi - utbytesteorin.

Teorin om socialt utbyte är en riktning som betraktar utbytet av olika sociala förmåner som grunden för sociala relationer, på vilka olika strukturella formationer (makt, status etc.) växer. Enligt utbytesteorin bestäms en persons beteende för tillfället av hans tidigare erfarenhet och förstärkningarna han fick tidigare.

Forskaren lyckas översätta sociala processer till beteendeismens språk och introducera begrepp som "aktivitet", "känsla", "interaktion", "normer". Alla dessa begrepp ses genom linsen av mätbart beteende. Därför kriterier som "kvantitet" av aktiviteter och "kostnader" för aktiviteter. Vidare J. K. Homans introducerar sex postulat som bestämmer en persons sociala beteende [7]. Läsaren kan bekanta sig med dessa postulat som motsvarar litteraturen, men vi kommer att försöka avslöja deras väsen kort.

Tanken med dessa postulat går ut på följande: en individs beteende kommer att bestämmas av hans förväntningar från denna sociala interaktion. Förväntningarna bestäms av tidigare erfarenhet. Individen kommer att välja typ av beteende: vilket ledde till förstärkning tidigare; värdet av förstärkning som är högre än värdet av förstärkning av alternativa beteendetyper; kostnaden för att genomföra som är mindre än värdet av den förväntade förstärkningen. Värdet av förstärkning reduceras när du får denna förstärkning för ofta (mättnadspostulatet). Forskaren påpekar också att i avsaknad av den förväntade förstärkningen kan individen uppleva ett aggressionstillstånd, vilket i sig kommer att ha ett högre värde i framtiden. Om individen får den förväntade förstärkningen är det mer troligt att han är benägen för godkända typer av beteenden.

Till skillnad från ekonomiskt utbyte är socialt utbyte diffust. Detta innebär att de ömsesidiga fördelarna med socialt utbyte snarare har psykologiskt värde (makt, status, kommunikation, etc.), ekonomiskt och juridiskt inte är specifikt fastställda.

D. Thibault och G. Kelly utvecklade begreppet utbyte och försökte till och med omsätta det i praktiken. De kallade sin teori för”resultatinteraktionsteori”. De ser också alla interaktioner som ett utbyte. Det antas att varje social interaktion leder till ett visst resultat, d.v.s. belöningar och förluster för var och en av deltagarna i denna interaktion.

Beteendeförstärkning sker endast om deltagarna i interaktionen har positiva resultat, det vill säga om deras belöningar överstiger förluster. Varje individ utvärderar det möjliga resultatet av interaktionen. Värdet av resultatet av interaktionen bestäms i jämförelse med två standarder: jämförelsens nivå för individen (medelvärdet av positiva utfall som han hade tidigare); graden av jämförelse av alternativ (resultatet av att jämföra fördelarna med att ingå olika relationer).

Huvudtekniken för att förutsäga beteende är utfallsmatrisen [11]. Tabellen innehåller hela den möjliga repertoaren för varje deltagares beteende i interaktionen och anger kostnader och fördelar. Genom att sammanställa en matris med resultat och lyfta fram det mest fördelaktiga sättet för interaktion är det möjligt att förutsäga individens beteende

Efter att ha diskuterat dessa författare kom vi fortfarande inte till förståelsen av ledarskap som ett socio-psykologiskt fenomen. Och de teorier vi har övervägt räcker inte för att förklara det. Således går vi vidare till en annan författare, sociologen Peter Michael Blau, som tog nästa steg för att undersöka problemet vi diskuterar.

Till skillnad från J. K. Homans, som tillämpade sin teori i ett ganska snävt sammanhang - sammanhanget för interpersonell interaktion, P. M. Blau bestämde sig för att överväga de sociologiska aspekterna av utbyte, och inte bara i mellanmänskliga relationer, utan också i olika typer av sociala strukturer [2]. Så påpekade han att utbyte i stora sociala strukturer ofta inte är direkt, men indirekt till sin natur och regleras i sin tur av faktorer av normativitet och kontroll. Men ännu viktigare för oss, han ser begrepp som makt och tvång genom prisma utbyte teorier. För att förklara dessa fenomen introducerar han situationen för ett jämviktsutbyte (medan J. C. Homans i sitt arbete för det mesta ansåg ett jämviktsutbyte, där belöningen och kostnaderna är lika för varje sida av interaktionen).

När en av parterna behöver något, men inte kan erbjuda något i utbyte, finns det fyra möjliga alternativ: tvång; söka efter en annan källa till förmåner; ett försök att få förmåner gratis; att ge sig själv i allmän kredit, det vill säga underkastelse till andra sidan (som maktfenomenet manifesterar sig). Om det senare alternativet genomförs målmedvetet talar vi om fenomenet ledarskap.

Att bli ledare bestäms främst av gruppprocesser. En grupp bildas för att människor lockas av den. De känner att relationer inom henne är mer givande än relationer i andra grupper. För att bli accepterad i denna grupp måste potentiella medlemmar i gruppen erbjuda sina medlemmar en belöning, vilket bevisar att de kommer att kunna ge denna belöning. Förhållanden med gruppmedlemmar kommer att knytas när gruppmedlemmar får den förväntade belöningen.

I de tidiga stadierna av gruppbildning fungerar konkurrens om offentligt erkännande som ett test för att identifiera potentiella ledare. De senare har stora möjligheter att belöna. Andra vill ha de belöningar som potentiella ledare erbjuder, och detta kompenserar vanligtvis deras rädsla för beroende. I slutändan blir de med de största belöningsmöjligheterna ledare.

Inom ramen för ledning och företagsledning är huvudimplementören av tanken på utbyte, vars namn ofta associeras med begreppet transaktionsledarskap, Douglas McGregor med sin teori om "X". Teori "X" är också en av teorierna om anställdas motivation, och förutsätter att den effektiva utförandet av sina arbetsuppgifter från en anställd kan uppnås genom att använda "morot och pinne" -metoden, d.v.s. belöna arbetstagare för att de har slutfört uppgiften och straffat för att de inte uppfyllts.

Slutligen vänder vi oss direkt till teorin om transaktionsledarskap, vars huvudrepresentant kan betraktas som E. P. Hollander.

Transaktionskoncept i transaktionsledarskap

Det transaktionella tillvägagångssättet för att förstå ledarskap, utvecklat av E. Hollander, bygger på förståelsen av ledarskap som ett utbytesförhållande mellan en ledare och anhängare [4]. Kärnan i dessa relationer är följande. Ledaren ger följare ett antal fördelar i form av: organisering av deras handlingar; förtydligande av det specifika i situationen; orientering i riktning mot tillämpningen av ansträngningar; uppmärksamhet på människor. Således bidrar ledaren som helhet genom sin aktivitet till att uppnå gruppmål. Genom att återvända belönar anhängare också ledaren med: erkännande; respekt; villighet att acceptera hans inflytande. Kort sagt, ledaren bidrar till gruppens framgång för att lösa problemet och säkerställa rättvisa i sina medlemmars relationer i utbyte mot respekt från deras sida och acceptans av hans inflytande. Resultatet av ett sådant utbyte är en ökning av ledarrollens legitimitet, vilket i sin tur bidrar till att förstärka ledarens inflytande och godkänna hans inflytande av anhängare.

E. Hollander och D. Julian [5] identifierade två egenskaper som är relevanta för de allra flesta ledarsituationer: kompetens i att leda gruppaktiviteter; motivation i relation till gruppen och dess uppgifter. Enligt forskningsdata från E. Hollander och D. Julian är det anhängarnas uppfattning av ledarens kompetens att lösa problemet och hans motivation i förhållande till gruppens uppgift och intressen som avgör tillväxten av hans legitimitet och inflytande.

Idiosynkratisk kredit

Utbytsteorin utvecklades i ett annat koncept om transaktionsledarskap - begreppet idiosynkratisk kredit [6]. Den sällsynta kreditidén syftar till att förklara hur en grupp utvecklas och förnyas till följd av en ledares verksamhet när det gäller utbyte.

E. P. Hollander har gått bort från tanken att en ledare ska vara den mest levande personifieringen av normerna för den grupp som han är medlem i. I detta fall behöver ledaren bara spela en stabiliserande roll. I teorin om författaren vi överväger ses ledarskap tvärtom som en innovativ och innovativ aktivitet. För införandet av vissa innovationer och för gruppens övergång till nya utvecklingsstadier är det dock nödvändigt att avvika från de fastställda normerna och reglerna, för att visa avvikande (avvikande) beteende, vilket i en normal situation inte kommer att vara positivt uppfattas av gruppen.

För att uppnå gruppens mål måste ledaren dock fortfarande gå utöver det accepterade ramverket. I detta fall beviljas honom den så kallade "krediten" av förtroende från hans anhängares sida. Detta kallas för egenart. Lånets storlek bestäms av förtjänsterna hos denna ledare tidigare, d.v.s. gruppen är redo att erbjuda desto mer kredit, desto oftare var ledarens handlingar tidigare berättigade, och tvärtom blir krediten desto mindre desto mindre ofta uppnåddes ledarens handlingar tidigare. Således, om ledarens handlingar ledde till målet i det här fallet, kommer hans kredit för framtiden att ökas. Hur mycket kredit en ledare får från en grupp beror också på hur han eller hon uppnår ledarrollen - genom val eller efter överenskommelse.

Det är egenartad kredit inom ramen för utbytesteorin som kan förklara sådana fenomen som legitimitet av makt och tillit till ledaren.

LMX (Leader-Member Exchange) -koncept

Ett annat viktigt begrepp inom utbyte- och transaktionella ledningsteorier är gränsbegreppet och utbytesnivån mellan ledare och anhängare. Representanter för LMX -teorin uppgav att det är omöjligt att överväga utbytesprocesser mellan ledaren och gruppen som helhet, det är nödvändigt att överväga ledarens relation till var och en av hans underordnade separat [3].

LMX -modellen delar upp underordnade i två typer:

1. Kompetenta och mycket motiverade medarbetare som anses vara pålitliga av chefer (i gruppen anställda),
2. inkompetenta arbetstagare med rykte om att vara otillförlitliga och omotiverade (utanför koncernens anställda).

LMX -modellen skiljer också två former av ledarskap: baserat på implementering av formell auktoritet; baserat på tro. Med inkompetenta underordnade implementerar chefer den första typen av ledarskap och anförtro dem ett arbete som inte är särskilt ansvarsfullt och som inte kräver stora förmågor. I det här fallet finns det praktiskt taget inga personliga kontakter mellan chefen och underordnade. Med kompetenta underordnade beter sig cheferna som mentorer och anförtro dem ett viktigt, ansvarsfullt arbete, vars prestanda kräver vissa förmågor. En personlig relation som inkluderar stöd och förståelse upprättas mellan sådana underordnade och chefen.

Denna modell berättar om förekomsten av en "cirkel" av utbyte. Ledaren är i centrum, och de underordnade är på olika avstånd från honom. Ju längre den underordnade är från mitten av cirkeln, desto mindre intensivt utbytet sker, desto mer formella kontakter och desto mindre effektivt blir resultatet av dyaden.

Modellen för värdeutbyte enligt R. L. Krichevsky

Nästa modell som vi kommer att överväga i diskussionen om transaktionsledarskap är modellen för värdeutbyte enligt R. L. Krichevsky. Denna modell kan i sin tur ses som ett bestämt svar på kritik av transaktionsledarskap från teoretiker i en annan riktning - transformationsledarskap. I synnerhet beskriver de ofta transaktionsledarskap som ett sätt att tillfredsställa endast de lägsta behoven hos en person. Detta tillvägagångssätt kan inte anses korrekt, eftersom transaktionsledarskap, som en teoretisk konstruktion, innebär utbyte av varor som syftar till att tillgodose individens behov. I sin tur är det inte specificerat att dessa behov ska vara exakt de lägsta, det vill säga teorin beaktar eventuella behov. Det finns dock andra skillnader mellan transformations- och transaktionsledarskap, som bör diskuteras separat.

Tanken om direkt tillfredsställelse av behov, och inte ett enkelt utbyte av varor inom ramen för utbyteteorier, finns i R. L. Krichevsky. Författaren påpekar vikten av att utvärdera inte själva utbytesobjekten, utan värdet för individen som de bär i sig själva.

”Värde är ett materiellt eller idealiskt objekt som är viktigt för en person, dvs. kunna tillgodose sina behov, tillgodose sina intressen”[12]. De värdeegenskaper som aktualiseras av individer under gruppaktiviteter till förmån för hela gruppen, liksom, utbyts mot auktoritet och erkännande av medlemmarna i denna grupp, vilket också är viktiga värden.

Värdeutbyte kan utföras på två nivåer, beroende på graden av gruppens utveckling: dyadisk (när gruppen ännu inte fungerar som en helhet); grupp (när gruppen har utvecklats som en systemisk formation).

Detta avslutar granskningen av de viktigaste teorierna om transaktionsledarskap och går vidare till att diskutera de viktigaste problemen inom detta område.

Kritik av transaktionsledarskap av representanter för det transformativa tillvägagångssättet

Som nämnts ovan kritiseras transaktionsledarskap av representanter för teorin om transformationsledarskap [1]. De senare hävdar att transformationsledarskap handlar om att möta behov på högre nivå. Huvudskillnaden mellan dessa två riktningar indikeras mest bekvämt genom en analogi med begreppen transformation och transaktionskostnader. De förstnämnda syftar till att transformera ett objekt, de senare vid operationerna som utförs med detta objekt, men inte relaterade till dess produktion och transformation. Teoretiker för transformationsledarskap säger också att transaktionsledarskap endast syftar till utbyte och interaktion, medan transformationsledarskap involverar omvandling av utbytesämnen (deras utveckling, förverkligandet av deras potential). Det senare verkar mer vara en marknadsföringstrick, och kritiken i sig ses som olämplig av flera skäl.

Huvudorsaken är att utbyte och transaktionell ledarskapsteori i sig är mer allmän än transformatoriska ledarskapsteorier. Baserat på beteendepsykologi drivs något av vårt beteende av behov, och behovet tillgodoses i sin tur med hjälp av förstärkning, oavsett vilken nivå detta behov ligger på. Således kan följaren inom ramen för transaktionsledarskap få från ledaren både den minsta materiella förstärkning, som är tillräcklig för att tillgodose hans fysiologiska behov, och ta emot en god vän i ledarens person, vilket kommer att tillfredsställa det sociala individens behov. Slutligen kan ledaren ge möjligheter för individens självförverkligande, och sedan kommer han att beröra sina högsta behov. Det verkar sant som att transformationsteoretiker betonar just detta ultimata behov-självförverkligande på en eller annan sfär, snarare än det faktum att möjligheten till självförverkligande kommer från ledaren, vilket dock inte förändrar essensen.

Om vi överväger transaktionsledarskap i en smalare skala, där "transformationister" pekar på en ledarskapsprocess där ledaren vid utbyte helt enkelt förstärker vissa handlingar från anhängarna, och i fallet med transformation, individen transformeras, det vill säga hans uppväxt och lärande, då snubblar vi igen över ovanstående problem. När allt kommer omkring används förstärkning också som en inlärningsmekanism, och därför kan utbyte användas för att transformera följare.

Förresten, E. R. Hollander, kallar transformationsledarskap bara en högre form av utbyte [4, 18].

Begreppet transaktionsledarskap har dock vissa nackdelar, som vi kommer att diskutera i slutsatsdelen. Men vi kommer att notera en redan nu - detta är den överdrivna generaliseringen av teorin. En aspekt av denna generalisering är att teorin inte ger ett svar på frågan om vad som skiljer en ledare - en chef från en ledare - en ledare. Uppenbarligen kan de kännetecknas av en annan uppsättning utfärdade förstärkningar, men själva frågan har ännu inte undersökts. Inom ramen för denna artikel vill vi lyfta fram detta problem.

Skillnaderna mellan ledaren och ledaren diskuterades i detalj i en annan artikel [10]. Vår uppgift i detta fall är att översätta det som står i artikeln till utbytesspråket för att beskriva skillnaderna mellan en ledare och en ledare inom ramen för transaktionsmetoden. För detta vill vi föreslå en förmedlad utbytesmodell för transaktionsledarskap.

Förmedlad utbytesmodell

Denna modell är utformad för att skilja ledaren från ledaren inom transaktionsriktningen och är i sig väldigt enkel. Som vi fick reda på tidigare är en av de viktigaste skillnaderna mellan en ledare och en ledare substituerbarheten hos den förra och den unika hos den senare, d.v.s. ledaren kan inte ersättas smärtfritt för anhängarna [10].

Inom ramen för utbyteteorier kommer vi att överväga denna åtskillnad genom två begrepp: "förstärkning" och "medel för att uppnå förstärkning."

När det gäller ledarskap skiljs förstärkning från medel för att uppnå det. Ledaren fungerar som ett medel för att uppnå ett visst resultat, ett sätt att tillgodose ett visst behov, men förstärkningen i sig kommer inte från ledaren. Till exempel vill en individ få en viss summa pengar och bryr sig inte om under vars ledning han kommer att få dem.

Den bästa ledaren är den som ger den lägsta kostnaden för följaren för att tillgodose behovet. Så samma person väljer som ledare den person under vars ledning han kommer att kunna uppnå detta belopp med de lägsta kostnaderna för sig själv (du kan också prata om karriärmöjligheter, kunskaper, färdigheter, etc.). I ledarskap ligger följarens objekt med önskningar utanför ledarens figur. I detta avseende är det ledaren som vi tillskriver transformativt ledarskap, eftersom det först och främst förutsätter att underordnadens behov uppfylls, snarare än att binda honom till ledaren (även om detta uttalande endast är sant i teorin, eftersom många element av transformatoriska ledarskap syftar till att bilda ledarens karisma och hans bild, av vilken underordnadas tillstånd kommer att bero).

I ledarskap är förstärkning och hur det uppnås oskiljaktiga från ledarens figur. Till exempel beundrar en individ en given person och vill bara arbeta under hans ledning, oavsett hur mycket han kommer att få. Ledaren har vissa unika egenskaper (i följarens ögon), till exempel kommunikationssättet, sättet att bete sig etc., som väcker positiva känslor hos följaren, vilket gör honom till en ledare. Översatt till utbytesspråket: en ledare är en individ med en unik uppsättning förstärkningar. Naturligtvis är denna unikhet subjektiv, den bildas i uppfattningen av följare.

Ledare och ledare kan kombineras i en person. En sådan person kommer att vara både trevlig att prata med och effektiv för att uppnå mål. Omvänt kommer en ledares ineffektivitet som chef att vara dålig för honom och som ledare. Detta tyder på att ett antal ledarskap och ledaregenskaper överlappar varandra. Genom att utgå från LMX-konceptet som diskuterats ovan och integrera det med den medierade utbytesmodellen kan vi säga att när en individ övergår från interaktion med den inre cirkeln av inflytande ("i gruppen anställda") till interaktion med en avlägsen cirkel av inflytande ("utanför koncernens anställda"), ändrar han samtidigt sin position och byter från ledare till chef. Detta beror till stor del på det unika i nära personliga kontakter och enhetligheten i formella kontakter. Och som vi kommer ihåg är de mest effektiva, ur LMX -modellens synvinkel, relationer i en nära inflytelsecirkel, det vill säga förhållandet mellan en ledare och en följare, och inte en ledare och en underordnad.

Slutsatser

Som en slutsats bör det sägas att begreppet transaktionsledarskap, trots dess allvarliga vetenskapliga validitet, har ett antal aspekter som orsakar kritik.

1. Teorin är för allmän. Begreppen transaktion och utbyte är ganska abstrakta, medlen för ledarskapsutbyte är vaga, och deras studier är mer sannolikt överlåtna på andra områden inom psykologiska vetenskaper. Begreppen ledarskap och makt är inte klart åtskilda (för att inte tala om olika typer av makt och ledarstilar).
2. Teorins opraktikitet följer av föregående punkt. Utbyte är ett tydligt teoretiskt koncept som ger svaghet när det är nödvändigt att ge ett praktiskt utbytesbegrepp och dessutom att genomföra ledarskapsutbildning. Mekanismerna och de specifika sätten att genomföra transaktionsledarskap är inte helt tydliga (mer exakt, de är kända, men går från andra håll - motivationsteorier).
3. Teorin tar inte hänsyn till alla möjliga inlärningsmekanismer som upptäckts i beteendevetenskaperna: imitativt lärande, kognitivt lärande, etc. Men dessa typer av lärande är öppna i samma bransch som utbyteteorin tillhör.
4. Bristande uppmärksamhet på både gruppens egenskaper (som studeras inom ramen för situationsteorier om ledarskap) och till ledarens egenskaper (som studeras inom ramen för teorin om personlighetsdrag). Bakom utbytesprocesserna i interpersonell kommunikation förloras således ett element som kallas "personlighet", men många forskare har redan påpekat hur ledarskapsprocesser är beroende av denna förändring, liksom av situationella variabler.

Som ett resultat kan vi dra slutsatsen att transaktionell ledarskapsteori, även om den belyser en viss komponent i ledarskapsprocessen - en ledares och underordnadas interaktion - inte kan täcka hela gruppsystemet. Denna teori kan emellertid effektivt integreras med andra, både ur teoretisk och praktisk synvinkel.

Bibliografi

1. Bas B. M. Från transaktionellt till transformativt ledarskap: lära sig att dela visionen. Organizational Dynamics, 13, 1990 - sid. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // International Encyclopedia of the Social Sciences. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B. Uhl-Bien, M. Det relationsbaserade tillvägagångssättet för ledarskap: Utveckling av LMX-teori om ledarskap över 25 år: Tillämpa ett flernivåperspektiv med flera domäner. Leadership Quarterly 6 (2): s. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Inklusivt ledarskap: Det viktiga förhållandet mellan ledare och följare. - NY: Routledge. 2009.- 263 s.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Samtida trender i analysen av ledarskapsprocesser. Psychological Bulletin, - Vol 71 (5), 1969, - sid. 387-397.
6. Hollander E. P. Inflytandeprocesser i ledarskap - följsamhet: inkludering och den särpräglade kreditmodellen. I Donald A. Hantula. Framsteg inom social och organisationspsykologi: en hyllning till Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - sid. 293-312.
7. Homans G. Socialt beteende som utbyte. - NY: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Organismers beteende. -NY: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Verbal beteende. -NY: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Ledarskap och ledarskap: teoretisk och jämförande analys av begrepp // Ekonomi och ledning: vetenskaplig och praktisk tidskrift. 2016. - Nr 4 URL: (Datum för åtkomst: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Interpersonella relationer. Teorin om ömsesidigt beroende // Modern utländsk socialpsykologi. - M.: Förlag vid Moskva universitet, 1984.- S. 61-81
12. Krichevsky R. L. Ledarskapspsykologi: Lärobok - M.: Stadga. 2007 - S. 73-90