Psykologiska Mekanismer För Transformativt Ledarskap

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

Transformationsledarskap från teorin om stormannen (noterad i Lao Tzus, Konfucius, Aristoteles, Platons och andra gamla författares skrifter). Denna teori är vetenskapligt förkroppsligad i teorin om egenskaper, som härstammar från T. Carlyles och F. Galtons verk.

Kärnan i dessa teorier ligger i postulatet om en ledares unika karaktär och medfödda ledaregenskaper. En ledare kan inte utbildas och formas; en ledare kan bara födas. Således fick denna teori ytterligare utveckling när det gäller att hitta och studera en viss uppsättning kvaliteter som är inneboende i en effektiv ledare.

Teorin om drag har emellertid bildat en annan utlöpare - teorin om karismatiskt ledarskap. Inom ramen för denna teori talades bara om en egenskap, som gör en ledare av en person - karisma. Detta begrepp nämns i Bibeln. Den traditionella förståelsen av termen förutsatte att individen har ett öde att leda och därför är utrustad "ovanifrån" med unika egenskaper som hjälper honom vid genomförandet av uppdraget.

Detta koncept introducerades först i vetenskaplig användning av Max Weber. Enligt Weber ska”karisma” kallas en egenskap som Gud skänker. Det är tack vare honom som en person uppfattas av andra som begåvad med övernaturliga egenskaper. Lydnad, enligt Weber, kan komma från rationella överväganden, vana eller från personlig sympati. Därför utmärks tre typer av ledarskap: rationella, traditionella och karismatiska [21].

Efter Webers arbete fortsatte forskningen om begreppet karisma. Exotiska religiösa begrepp om karisma dök också upp [3]. Studier har genomförts på de negativa konsekvenserna och neurotiska mekanismerna för att använda karisma [8]. Slutligen har många sociologer försökt bestämma karismaens betydelse i samhällslivet [11; 22]. Men hela den här tiden förblev karisma ett abstrakt begrepp associerat med något övernaturligt och lämnade sig inte för en tydlig vetenskaplig motivering.

En ny era började med Jean Blondel, som kritiserade Weber för att inte bryta mot karismas religiösa ursprung. Charisma, enligt Blondel, är en egenskap som du kan forma själv.

Vidare framträder begreppet tillverkad karisma [13], som betraktar denna egenskap som en enkel bild i ögonen på uppfattande ämnen, snarare än en verklig personlig kvalitet fylld med mystiskt innehåll. Många författare har pratat om hur karisma kan utvecklas genom träning.

Således har karisma flyttat in i kategorin fenomen som kan beskrivas objektivt genom att analysera karismatikers beteende och personliga egenskaper (en av sådana beskrivningar finns till exempel i teorin om Robert House [18]).

Transformational ledarskapsteori

För första gången introducerades termen "transformationsledarskap" av J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Detta koncept utvecklades dock av James MacGregor Burns, i hans 1978 bok "Leadership". Enligt J. M. Burns, transformationsledarskap är inte en uppsättning specifika personlighetsdrag, utan en process där en ledare och en följare, som interagerar på ett visst sätt, höjer varandra till en högre motivation och personlig / moralisk utveckling. För att göra detta vänder sig ledarna till människors högsta ideal och värderingar och omsätter dem också i praktiken.

J. M. Burns blev faktiskt den första som påpekade att verkligt ledarskap inte bara genererar förändringar i den yttre miljön och låter dig uppnå vissa mål, utan också förändrar personligheten hos de personer som är involverade i denna process.

Bernard Bass, en anhängare av Burns, utforskade ledarskap i samband med hur en transformationsledare påverkar anhängare. Han identifierade tre sätt för sådant inflytande: att öka anhängarnas medvetenhet om uppgiftens värde; fokusera följarnas uppmärksamhet på gruppens mål, snarare än på sina egna intressen; aktivering av behoven på högsta nivå.

Till skillnad från J. M. Burns, som ansåg de högsta värdena i ett oskiljaktigt samband med ledarens personlighet, uppfattade B. Bass detta tillstånd som något omoraliskt och tog därmed upp frågan om ledarskapsetik.

Transformationellt ledarskap innehåller fyra huvudkomponenter [6]:

1. Karisma och idealiserat inflytande. Det är graden av attraktivitet hos ledarens beteende, enligt vilket anhängare identifierar sig med honom. En karismatisk ledare visar förtroende med specifika hållningar och gester och tilltalar därmed den känslomässiga nivån av uppfattning. Genomförandet av sådant beteende är möjligt om ledaren själv har en viss uppsättning värderingar och ideal som han följer, vilket han demonstrerar i var och en av sina handlingar.
2. Inspirerande motivation. Detta är i vilken grad en ledare kommunicerar sin vision till följare på ett sätt som inspirerar dem. Ledare utmanar dem genom att sätta högre beteendestandarder, kommunicera innebörden av uppgiften och optimistiska förväntningar om dess slutförande.
3. Intellektuell stimulans. Ledaren uppmuntrar anställda att använda sin fantasi, tänka själva och leta efter nya kreativa sätt att lösa vanliga problem. Med hjälp av en vision förmedlar han till anhängarna en allmän bild och en ram där varje enskild individ kommer att utföra sina aktiviteter.
4. Individuellt tillvägagångssätt. Det är i vilken grad en ledare lyssnar på varje individs behov, önskemål och värderingar. Ledaren erkänner och belönar också varje individs bidrag till den gemensamma orsaken.

En ledares beteende har en mängd olika känslor och känslor. I synnerhet präglas processen av inspirerande motivation av entusiasm, optimism och spänning; för idealiserat inflytande - beslutsamhet, självförtroende och stolthet; för intellektuell stimulans - ogillar, utmaning och ilska; för ett individuellt förhållningssätt - sympati, omsorg och kärlek [8]. Transformationsledare kan använda både positiva och negativa känslor för att påverka följare att övervinna sina personliga intressen och motivera dem att arbeta för gruppens bästa. Enligt forskningsresultat uttrycker transformationsledare mer positiva känslor än icke-transformativa [5; 12].

I transformationsledarskap ägnas mycket uppmärksamhet åt medvetenhet. Mindfulness bör gälla ledarens känslor, handlingar och tankar å ena sidan och å andra sidan följarnas reaktion på ledarens beteende. När medvetenheten ökar, ökar också ledarens motivation, liksom hans förmåga att påverka andra. Detta beror på det faktum att med ökad medvetenhet kommer en tydligare uppfattning: ledaren, som är medveten om sina behov och andras behov, kan välja de handlingssätt som direkt kommer att leda till tillfredsställelse av dessa behov.

På frågan om egenskaper hos en ledare ges följande uppsättning: ledaren måste själv inspireras av sin idé och visa den; ledaren måste vara i kontakt med sig själv, världen och människorna omkring honom; ledaren måste ha en vision och förmedla den med passion och känslor, som gör att han kan kringgå personens logik och tala direkt till hans "hjärta"; ledaren måste uppmärksamma varje individ; ledaren måste vara öppen för nya saker.

En transformationsledares beteende är följande: utveckla och dela en framtidsvision; letar efter ett sätt att få maximalt resultat genom att använda människors förmågor; visar omsorg och respekt; investerar i sin egen utveckling och utvecklingen av följare; utvecklar en kultur för samarbete; ger andra möjlighet att visa ledarskap; bygger förtroendefulla relationer; koncentrerar sig på de högsta värdena; ange vad som är viktigt, korrekt, vackert; uppnår den största fördelen för det största antalet människor; uppnår överensstämmelse mellan personliga värderingar och anhängarnas värderingar;

Andra kvaliteter hos en ledare lyfts ofta fram, men redan här är det klart att dessa rekommendationer är ganska abstrakta. Det vanligaste verktyget för att bedöma transformativt ledarskap är Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Det finns dock många andra utvärderingsalternativ.

Transformationella ledarskapsmekanismer

I denna artikel kommer vi att försöka beskriva de psykologiska och delvis fysiologiska mekanismerna för transformations- och karismatiskt ledarskap. För detta ändamål kommer vi att överväga processen för transformationsledarskap från två sidor: från sidan av interaktionen mellan ledaren och följaren; från ledarens personlighet.

Mekanismerna för ledarens inflytande på anhängarna.

Känslor spelar en väsentlig roll i transformationsledarskap. Övertygande uttryck för positiva känslor i kommunikationsprocessen bidrar till överföring av information om den höga sannolikheten för att uppnå målet [9; 10] och öka anhängarnas förtroende för att uppnå de förväntade indikatorerna [20; 23]. Självförtroende kan också påverka anhängares psykologiska beredskap, vilket kännetecknar de tillgängliga fysiska, känslomässiga och psykologiska resurser som behövs för att få jobbet gjort [15; 18].

Anhängare svarar positivt på ledares positiva känslor [6; 7; 10]. Inverkan av ledarnas känslor på anhängares affektiva reaktioner kan förklaras av känslomässig kontaminering [10; nitton; 23] och spänning [16; 23].

Följare upplever mer positiva känslor, troligen genom känslomässig kontaminering när de uppfattar ett känslomässigt tillstånd på en undermedveten nivå [6; 10; sexton]. I synnerhet när ledarna uttrycker empati och oro när ledarna visar ett individuellt förhållningssätt till anhängare, noterar deras anhängare en hög grad av psykologisk säkerhet och känslomässig anknytning till ledaren [6].

Detta introducerar två möjliga stilar för ledarbeteende.

1. Resonant, när två personer (eller en grupp människor) är inställda på samma emotionella våg, dvs. känner sig synkroniserade.

2. Diskordant när två personer eller en grupp människor ständigt känner sig obekväma.

Vi hittar referenser till processerna för mental infektion redan i verk av de stora sociologerna Gustav Le Bon och Gabriel Tarde. Den första av dem förutbestämde alla sociala processer genom effekten av mental infektion, och den andra av teorin om imitation.

Jean Gabriel Tardes teori baserades på direkt överföring av information från sinnet hos en person till en annan. Bland de viktigaste sociala processerna pekade han ut imitation. Genom teorin om imitation förklarade han alla typer av interpersonella och kollektiva interaktioner. Gruppbeteende Tarde tolkade som hypnotisering av många människor baserat på imitation, och detta beteende i sig - som en av formerna av somnambulism.

Gustave Le Bon hade idéer som liknade J. G. Tarde. Han skapade en typologi av ledare av ett antal skäl.

1. Av påverkans tillfälliga karaktär: kortsiktiga energiska ledare och ledare som har ett starkt, bestående och ihållande inflytande.
2. Med hjälp av inflytande använder de: påstående (ett kort ordspråk utan bevis och resonemang), upprepning (ofta samma påstående) och infektion (en av manifestationerna är imitation).
3. Av "typ" charm: förvärvad (förknippad med ett namn, rikedom, rykte), personlig (magisk charm) och associerad med framgång [1].

Han studerade mängden och hävdade att en speciell kollektiv intelligens bildas i den, som uppstår på grund av tre mekanismer: anonymitet, infektion och suggestibilitet. De två sista är av särskilt intresse för oss: infektion och suggestibilitet. Genom infektion förstod han spridningen av mentala tillstånd hos vissa människor till andra. Förslagbarhet är en okritisk uppfattning om vissa handlingar. Således förklarades folkbildning och andra sociala processer av hypnotisering av individer.

De bestämmelser som Zh. G. Tarde och G. Le Bon är beskrivande snarare än empiriska. Hypnotiseringsprocessen fick sin materiella motivering i ryska författares verk som I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky m.fl. Det inhiberande tillståndet innebär å ena sidan ett övergångstillstånd mellan sömn och vakenhet, och å andra sidan frånvaron av en kritisk faktor, dvs. en person i ett tillstånd av hypnos bedömer inte kritiskt den information som kommer från hypnotisören (såvida det naturligtvis inte påverkar hans grundläggande intressen). Således accepteras och stöds vanligtvis ett förslag som tillgodoser individens behov. Mest modern forskning om hjärnan under hypnos stöder Pavlovs påstående att hypnos är ett mellanliggande tillstånd mellan sömn och vakenhet.

Å andra sidan, I. Bernheim, grundaren av hela den moderna hypnosriktningen, hävdade att för genomförandet av förslaget är det inte nödvändigt att fördjupa en person i det beskrivna tillståndet, men detta tillstånd kommer att göra detta eller det förslaget mer effektiv och acceptabel för klienten.

Låt oss nu se vad som är statens funktion, till vilken vi har ägnat så mycket utrymme, och ta reda på hur det förhåller sig till transformationsledarskap. Detta tillstånd består i förhållandet mellan processerna för excitation och hämning i cortex och subkortikala zonen. Den första är ansvarig för logiskt tänkande, den andra för våra känslor. Uppgiften att aktivera hypnosens tillstånd är att stänga av kritik och logiskt tänkande. För detta kan en person verkligen vara nedsänkt i en halvdusch, men du kan använda andra metoder, till exempel för att väcka detta eller det känslomässiga tillståndet hos honom. Som ni vet är volymen av vårt medvetande / uppmärksamhet begränsad och känslor tar också en del av denna volym. Ju mer medvetenhetsvolymen går till främmande föremål och processer, desto mindre kvarstår kritik och förslag.

Vi kan illustrera detta med ett exempel. Antag att en patient just har gett testresultaten till sin läkare och väntar på diagnos från honom. Denna diagnos har en ödesdigert betydelse för honom - läkarens nästa ord kan avgöra hans öde. Läkaren säger att allt är bra, patienten lugnar sig och återvänder lugnt hem. Detta var förslaget. När allt kommer omkring tvivlade patienten aldrig en sekund på vad läkaren hade sagt. Och det vore dumt att inte lita på den här situationen. Dessutom behövde patienten inte avlivas eller utföras med andra operationer. Det räcker bara att vara den person som patienten har en åsikt om som expert. Det mest överraskande är att om läkaren meddelade en misslyckad diagnos och samtidigt misstog sig, kan patienten ha symptom som inte fanns där tidigare, vilket också är ett särdrag i förslaget och är baserat på vissa fysiologiska mekanismer som vi kommer att överväga inte här. Man måste bara säga att i det ögonblick som diagnosen tillkännages, en idé sätter sig i en persons huvud, skapas en dominant som lockar alla patientens tankar, handlingar och känslor, vilket leder till genomförandet av denna idé.

För förslag var det alltså tillräckligt med enkelt förtroende, tro på expertis från en annan person och stark känslomässig upphetsning.

Nu kommer det att bli klart för läsaren hur transformationsledarskap, där huvudfokus läggs på att bygga förtroendefulla relationer, skapa en vision (dominerande) och karisma hos en ledare, är kopplad till processerna för hypnos.

Ett annat koncept som förklarar transformationsledarens inverkan på följare är teorin om socialt lärande, vars främsta exponent är Albert Bandura. Social inlärningsteori säger att en organism kan lära sig inte bara genom klassisk eller operant konditionering, utan också genom vanlig imitation. Fysiologiskt är imitation förutbestämd av förekomsten av spegelneuroner, som inser funktionen att känna igen och förstå andra människors beteende. I enlighet med konceptet A. Bandura behöver en individ dessutom inte få förstärkning för en imitativ handling, tvärtom kan utförandet av en sådan åtgärd i sig fungera som en förstärkning och i framtiden utföras automatiskt. Därav vikten av att föregå med gott exempel i transformationsledarskap.

Processer för imitation och förslag är ganska lika, faktiskt fungerar modellen för beteende som tillhandahålls av en annan person i sig som ett förslag. Därför är modellens kvaliteter desamma i båda fallen - modellen ska vara ljus, ovanlig, attraktiv och visa betydande beteende. Dessa egenskaper ges av A. Bandura själv.

Ledarutvecklingsmekanismer

Mycket uppmärksamhet i transformationsledarskap ges till mindfulness. Ledaren måste inkludera i medvetenhetens sfär sina känslor, behov, motiv, tankar, beteende och samma egenskaper som finns hos anhängare. En ledare måste formulera en vision baserad på sina egna behov och andras behov. Således krävs att en ledare är tydligt medveten om sina mentala processer, och särskilt om det känslomässiga tillståndet (trots allt är det genom känslor som våra behov också manifesteras). Så, ledare antingen spontant upplever de känslor de visar [2; 6; 9], eller skapa och visa motsvarande känslor [20]. Med andra ord, ledare kontrollerar sina känslor och / eller deras uttryck, det vill säga att de gör känslomässigt arbete [7; fjorton].

Den emotionella intelligensteorin för John Mayer och Peter Solovey, som senare utvecklats av Goleman Daniel, beskriver tydligast figuren av en ledare i detta perspektiv.

Begreppet emotionell intelligens är baserat på närvaron i hjärnan i regioner som gemensamt kallas emotionella hjärnan (limbiska systemet). Den emotionella hjärnan är ansvarig för både uttryck för våra känslor och vårt minne. Under memoriseringen kopplar hippocampus (en av de känslomässiga hjärnans zoner) således sensorisk information till det emotionella tillståndet, och vid efterföljande presentation av liknande sensorisk information utlöses den redan präglade känslomässiga reaktionen.

Enligt författarna till teorin är till exempel mänsklig intuition baserad på dessa processer. En individ, som befinner sig i en ny situation, kan bedöma den som gynnsam ur logikens synvinkel, men en föreställning säger något annat. Detta beror på det faktum att den nya situationen liknar en liknande situation tidigare, vilket ledde till ett dåligt utfall och nu ger sig till känna, medan individen kanske inte är medveten om detta samband. Således utvecklar individen självförtroende, intuition och han har möjlighet att undvika ogynnsamma situationer i förväg.

Emotionell intelligens är emellertid något annat och mer än den emotionella hjärnan, och omfattar snarare hela hjärnans funktion. Således identifierar Daniel Goleman följande komponenter i emotionell intelligens: kunskap om sig själv och sina känslor; förmågan att hantera dig själv och dina känslor; förmågan att förstå andras känslor och önskningar; förmågan att hantera andra människors känslor och önskningar.

Dessa egenskaper indikerar snarare behovet av att använda hjärnans integrerade arbete och den logiska delen av det ännu mer. Individen behöver överföra sina kroppsliga, känslomässiga och fysiologiska reaktioner, som han vanligtvis inte märker, till den medvetna nivån. Ledaren behöver också associera vissa externa attribut som andra människor uppvisar med ett särskilt känslomässigt tillstånd.

Frågan är, är det överhuvudtaget möjligt att utveckla de beskrivna egenskaperna i sig själv, och i så fallhur svårt det är att göra det och vad är mekanismen.

Det bör sägas att det för närvarande inte finns någon enda metod för direkt utveckling av emotionell intelligens. Ett ganska stort antal olika träningar är organiserade, men som regel innebär de inte en tydlig motivering av sambandet mellan de övningar som används och begreppet emotionell intelligens. Författaren vill dock påpeka ett av de områden som kan uppfylla målen för utveckling av emotionell intelligens - detta är gestaltterapi.

Kärnan i Gestaltterapi reduceras bara till medvetenheten om deras känslor och behov, med deras efterföljande genomförande av åtgärder. I processen med gestaltterapi uppnås ett tillstånd av kongruens - när det vi säger och gör direkt motsvarar vad vi vill och känner.

Kongruens är direkt relaterat till begreppen ytlig och djup handling i ledarskap. De känslor som en ledare upplever i verkligheten kan skilja sig från vad han vill visa för sina anhängare [16]. I det här fallet undertrycker ledaren de känslor han upplever och imiterar de känslor som han anser lämpliga [14]. Till exempel kan en ledare visa entusiasm utan att uppleva det, eller ändra sina egna inre känslor och "ställa in" på motsvarande känslor [7; åtta].

Grunt agerande avser processen att modellera en observerbar känsla som ledaren faktiskt inte upplever. Enligt A. Ya. Chebykin associerar arbetare vanligtvis ytlig handling med oönskade resultat av arbete. Det är oftast negativt associerat med uppgiften, möjligen för att”ytliga arbetare” har begränsade kognitiva resurser för att lösa uppgiften. Enligt teorin om bevarande av resurser (S. E. Hobfoll, 1989) spenderar ytlig handling värdefulla kognitiva resurser på ständig självövervakning och självkorrigering i serveringsprocessen.

Däremot är djup handling associerad med önskade arbetsresultat. Detta kan bero på ett positivt kundsvar på service från en anställd som följer denna form av känslomässigt arbete. Detta gör att han kan generera mer kognitiva resurser i serviceprocessen än att konsumera [7]. Ett positivt förhållande mellan den djupa handlingsprocessen och arbetsglädjen noteras bland "djupa aktionsaktörer" som känner sig autentiska på jobbet, vilket bidrar till en "trevlig" arbetsupplevelse [9].

Enkelt uttryckt, med en ytlig (inkongruent handling), går mycket mental och ibland fysisk energi in i den interna kampen mellan sanna känslor och de visade känslorna. Vid djup (kongruent) handling, tvärtom, fungerar känslorna själva som en energikälla, som kanaliseras till en enda kanal.

Naturligtvis uppnås inte detta tillstånd omedelbart, gestaltterapi ingår i kategorin långsiktiga typer av psykoterapi, därför kan övningen pågå i flera år. Men vi talar nu om neurotiska människor, för vilka förståelse av deras känslor och andras känslor initialt är en svår uppgift. För människor som är helt friska bör sådana problem inte finnas.

Med tanke på mekanismen för utvecklingen av medvetenhet vid gestaltterapi är det värt att notera huvudpunkterna. En förståelse av ens känslor uppnås genom den ständiga föreningen mellan ens kroppsliga förnimmelser, känslomässiga tillstånd och kognitiva förståelse. Detta görs med hjälp av olika varianter av frågan "Vad känner du?" / "Vilka känslor har du i kroppen när du säger detta?" Efter hand lär en person känna igen mer subtila nyanser av sina känslor. Han lär sig att namnge sina känslor och därigenom differentiera dem. Slutligen lär han sig att förstå den nuvarande känslan som sådan genom att förena ord och kroppsliga förnimmelser.

Detta koncept bygger på det faktum att en person själv lär sig känna igen och förstå sina känslor i ontogenesprocessen genom att beteckna vissa kroppsliga förnimmelser med namnet på en viss känsla.

Efter att ha definierat känslor och behov lärs individen att bestämma objektet som detta behov riktar sig till, d.v.s. formar i huvudsak visionen. Till slut arbetar de med personen för att förverkliga känslorna (till exempel kan han bli ombedd att uttrycka sin ilska direkt i samrådssituationen). En individ uttrycker dock inte bara sin känsla, han lär sig att inse det mest effektivt (när en person har uttryckt sin ilska till fullo kan han bli tillfrågad hur han skulle kunna uttrycka sin ilska på ett annat sätt, mer effektivt). I slutet integrerar klienten den erfarenhet som gjorts under sessionen och kan överföra den till andra situationer.

Således är personen vanligtvis fragmenterad, blir mer kongruent och integrerad. Om hans ord tidigare inte kunde återspegla hans känslor, och hans handlingar inte motsvarade hans behov, vilket i sin tur lämnade ett avtryck på hans yttre manifestationer, kan han nu rikta all sin energi till genomförandet av en klart uppsatt uppgift.

Frågan om hur detta ska påverka interaktionen mellan ledare och följare är ganska enkel att svara på. Genom att vara mer kongruent börjar individen bete sig annorlunda, och i synnerhet mer självsäker, vilket gör honom till en effektiv förebild. hans intensiva känslomässiga tillstånd överförs genom infektion till hans anhängare.

Det bör verkligen noteras att i alla andra psykoterapeutiska riktningar utvecklas sådana egenskaper som medvetenhet och reflektion, men Gestaltterapi framstår som den mest fokuserade på denna uppgift.

Transformations- och transaktionsledarskap

Traditionellt överväger publikationer som ägnar sig åt transformationsledarskap skillnaderna mellan den transformativa ledarstilen och den transaktionella. Tydligen bör vi också beröra denna fråga. Vanligtvis förklarar representanter för transformationsriktningen att transformationsledarskap syftar till att tillgodose individens högsta behov, medan transaktionsledarskap endast innebär att tillfredsställa de lägre. Ett sådant uttalande används troligen för marknadsföringsändamål, eftersom både det och det finns utbyten. Utbytet kan utföras både på nivå med lägre behov och högre behov. Skillnaden är snarare i de inlärningsmekanismer som implementeras av dessa stilar. För transformationsledarskap är huvudmekanismen imitativ inlärning, medan det för transaktionsledarskap är operativt.

Slutsats

I denna artikel gjordes ett försök att åtminstone delvis avslöja de psykologiska och fysiologiska mekanismerna för transformationsledarskap, vilket kommer att hjälpa ytterligare forskning inom detta område, liksom skapandet av metoder för att utveckla ledaregenskaper.

Sammanfattningsvis är det värt att notera det transformativa ledarskapets viktiga bidrag till ledarskapsteorin i allmänhet. Detta är först och främst en förskjutning av uppmärksamhet från de rationella aspekterna av ledarskap (i själva verket ledarskap), till de känslomässiga aspekterna, och därför till själva essensen av ledarskap, som främst är förknippat med motivationen av människor.

Bibliografi

1. T. V. Bendas Ledarskapspsykologi: lärobok. ersättning. - SPb.: Peter, 2009.- 448 sid. S. 51
2. Kolot S. A. Känslomässig uttrycksfullhet som en positiv resurs för emotionellt arbete [Text] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psykologiska mekanismer för påverkan av religiöst predikande // Religion i ett föränderligt Ryssland. Sammanfattningar av den ryska vetenskapligt-praktiska konferensen (22-23 maj, 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- sid. 107-110
4. Från mig. Fly från friheten. - M.: Framsteg, 1989.- sid. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Känslor på arbetsplatsen: Teori, forskning och praktik. - Westport, CT: Kvorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformationellt ledarskap, karisma och bortom [Text] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Framväxande ledarskap. - Lexington Books, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. En genomgång av emotionellt arbete och dess nomologiska nätverk: praktiska och forskningsmässiga konsekvenser [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. En närmare titt på känslornas roll i det karismatiska och transformativa ledarskapet [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformationellt och karismatiskt ledarskap, 2: Vägen framåt. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Damen F. Affektiv matchning i ledarskap: Ledares emotionella uppvisningar, följare positiv påverkan och följare Prestanda [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Organisatorisk påverkan på medarbetarnas känslomässiga uppvisningar med kunder [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presenterade SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - S. 227-267.
11. Friedland W. För ett sociologiskt karismabegrepp // Sociala krafter. 1964. Vol. 43. Nr 112.
12. George J. M. Känslor och ledarskap: Den emotionella intelligensens roll [Text] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitet och tillverkad karisma // Social forskning. 1975. Vol. 42. Nr 4.
14. Hochschild A. R. Det hanterade hjärtat: Kommersialiseringen av känsla [Text] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 sid.
15. Kahn W. A. Psykologiska förutsättningar för personligt engagemang och avkoppling på jobbet [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Rollen av affekt och affektiv kongruens i uppfattningar om ledare: En experimentell studie [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Rich B. L. Jobbengagemang: Antecedenter och effekter på jobbprestanda [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", i Hunt och Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
19. Schaufeli W. B. Mätning av engagemang och utbrändhet: En analysprocess för bekräftande faktor av två prov [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Brännande känsla eller kall beräkning? Effekterna av ledares känslomässiga uppvisningar på lagets prestanda beror på följare epistemisk motivation [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. Ekonomi och samhälle. Berkeley etc., 1978.
22. Willner A. Spellbinders: karismatiskt politiskt ledarskap. - L., 1984.
23. Zhu W. Modererande roll för följareegenskaper med transformativt ledarskap och följare [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.