Granskning Av Teorier Inom Ramen För Ett Beteendemässigt Förhållningssätt Till Ledarskapsforskning

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

På 1950 -talet. skapades ett beteendemässigt tillvägagångssätt för att studera ledarskap, som är baserat på ett försök att övervinna den huvudsakliga nackdelen med teorier om ledarskap - omöjligheten med målmedveten ledarskapsutbildning. Om dragteori postulerade ledarskapskvalitetenas medfödda natur och följaktligen ledarens egen unika karaktär, så antog beteendemässigt tillvägagångssätt baserat på behaviorism att ledarskap är en enkel uppsättning beteendemanifestationer. Och om vi ersätter personliga egenskaper, d.v.s. egenskaper som inte kan observeras direkt på beteendemässiga manifestationer som är objektivt observerbara händelser, då kommer inget att hindra oss från att studera en särskild beteendehandling och överföra den som en färdighet till en annan person. Således bevisade det beteendemässiga tillvägagångssättet att ledarskap kan undervisas, och beteendemässiga manifestationer hos en ledare som kunde undervisas kallades beteende- eller ledarstil. Dessutom trodde forskarna inom ramen för detta tillvägagångssätt att av alla typer och metoder för ledares beteende kan de bästa väljas ut och därför kan den mest effektiva ledarstilen modelleras.

Ledarskap stil koncept

Förståelsen för beteendestilen som vi beskrev ovan är inte unik. Tvärtom finns det ett stort antal synpunkter på tolkningen av denna fråga, i synnerhet kan ledarstilen förstås som:

1. En uppsättning systematiskt använda beslutsfattande metoder (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
2. En uppsättning hållbara metoder och tekniker för att påverka underordnade, det vill säga kommunikationsstilen (Michael Mescon).
3. Personliga egenskaper hos en ledare som bestämmer valet av vissa aktivitetsmetoder (D. P. Kaidalov och E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. En uppsättning normer och regler som chefen följer i förhållande till underordnade (J. Purcell).
5. Orientering till produktionsuppgifter, eller till relationer i teamet (F. Fiedler).
6. Idéer om den mänskliga naturen som sådan (D. MacGregor).

Översyn av klassiska teorier inom ramen för ett beteendemässigt förhållningssätt till studiet av ledarskap

Även om denna idé om ledarstil kan kallas grandios, eftersom den öppnade ett stort antal möjligheter och ett stort utrymme för forskning, trots allt, om du tänker efter, var det enda sättet att uppnå effektivt ledarskap antingen att välja människor genom att använda personlighetstester och avskärma dem som är oförmögna att leda, eller till och med låta allt gå av sig själv (ledaren kommer att visa sig själv), blev det med tillkomsten av detta tillvägagångssätt möjligt att utbilda ledare på rätt platser. Men med upptäckten av nya möjligheter har också nya grundläggande problem öppnats, såsom skapandet av modelleringskriterier, liksom valet av modelleringsobjektet, d.v.s. innan man modellerar ledarskap är det nödvändigt att förstå vad det är, vilka av beteendemässiga manifestationerna för detta ämne är ledarskap och vilka inte. Det resulterade i att det hela gick ut på att modellera rationell interaktion med underordnade och skapa teorier om ledarskap, men inte ledarskap i ordets socio-psykologiska bemärkelse.

En av de tidigaste studierna av ledarstil utfördes av R. M. R. M. Stogdill [1], när tre stilar hittades hos förskoleledare:

1. instrumentell (involverar andra i konstruktiva spel);
2. social (syftar till samarbete);
3. gangster (ledaren uppnådde personliga mål med hjälp av styrka och accentuerad respektlöshet för andra).

Lewin, Lippitt och White [2] undersökte liberala, demokratiska och auktoritära ledarstilar.

1. En auktoritär ledare fattar alla beslut och tillåter inte underordnade att påverka denna process; ledaren är likgiltig inför deras behov.
2. En demokratisk ledare konsulterar med underordnade när de löser olika frågor och låter dem påverka beslutsprocessen; denna stil uppmuntrar initiativet från underordnade, och kommunikation med dem sker på lika villkor.
3. Den liberala ledaren tillåter underordnade att ha fullständig autonomi, kontrollerar dem sällan och ger dem möjlighet att fatta taktiska beslut; med detta tillvägagångssätt sätter underordnade sina egna mål och arbetar för att uppnå dem, medan chefen inte lämnar sitt kontor.

Det bör noteras att den senaste tiden har den liberala stilen inte alls setts som en praktisk vägledning för handling. Det uppfattas snarare som en fullständig vägran från ledaren från att hantera människor.

Även om detta experiment inte alls var en studie av ledarskap i organisationer (de stilar som betonades var resultatet av observationer av barn och deras vårdgivare), hänvisade anspelningen till organisatoriskt ledarskap uppmärksamhet hos många forskare inom organisationspsykologi, och nu betraktas detta experiment en klassiker i branschen.

Senare utvecklade många forskare problemet med ledarstilar baserat på Lewins klassificering.

En av dessa forskare var R. Likert. Tillsammans med kollegor och University of Michigan genomförde han studier som jämförde grupper med hög produktivitet och grupper med låg produktivitet [3]. Som ett resultat av deras forskning drog de slutsatsen att skillnaden i prestanda berodde på ledarstil. Fyra ledarstilar har identifierats beroende på om chefen koncentrerar sig på arbete eller på den underordnade.

1. Exploitativ-auktoritär stil (system 1). Det finns inget förtroende för underordnade. Motivation bygger på straff, hot och slumpmässiga belöningar. Informationsflödet riktas uppifrån och ner, och informationen som kommer från underordnade är felaktig och förvrängd. Beslut fattas utan att ta hänsyn till underordnadas åsikter.
2. Välvillig auktoritär (system 2). Ledare upprätthåller auktoritära relationer med sina underordnade, men tillåter dem begränsat deltagande i beslutsfattandet. Underordnade är insatta i organisationens angelägenheter. Belöningssystemet är mer utvecklat, informationsflödet är bättre organiserat. Och ledarens inställning till sina underordnade är snarare paternalistisk än godtycklig. Det är möjligt att använda underordnadas idéer.
3. Demokratisk konsultativ (system 3). Ledaren visar förtroende för sina underordnade. Kommunikation sker bilateralt. Strategiska beslut fattas högst upp, men många taktiska beslut kan fattas av underordnade.
4. Deltagande stil (system 4). Alla beslut fattas av gruppen. Ledare litar fullt ut på sina underordnade. Förhållandena med underordnade är vänliga och konfidentiella. Ledare är människocentrerade.

Under studiens gång intervjuade Likert hundratals chefer, inte bara för att försöka validera hans modell, utan också för att bevisa att den mest effektiva stilen är en deltagande stil.

Muczyk och Reimann (1987) hävdade i sin uppsats [4] att det faktiskt finns två dimensioner: i vilken grad underordnade får delta i beslutsfattandet (den auktoritärt-demokratiska dimensionen) och i vilken grad chefer indikerar för underordnade. hur man gör jobbet (liberal-direktivdimension). Om dessa dimensioner betraktas oberoende kan vi beskriva ledare som i första hand tillhör en av fyra typer: direktivautokrat, liberal autokrat, direktivdemokrat, liberaldemokrat.

En annan klassificering, liknande Levins, föreslogs av Douglas McGregor i hans teorier X och Y [5].

Teori X kännetecknas av betydande centralisering av makt och kontroll. Enligt henne: en person är lat, gillar inte att arbeta; han saknar ambition, han slipper ansvar, föredrar att ledas. Följaktligen krävs en auktoritär ledarstil för att motivera en underordnad med hjälp av metoder för tvång och hot.

Teori Y förutsätter: delegering av auktoritet; förbättra relationer i teamet; med beaktande av motivationen hos artister och deras psykologiska behov; berikning av innehållet i verket. Den bygger på följande förutsättningar: arbetskraft är en naturlig process för en person; en person strävar efter ansvar och självkontroll; han kan kreativa lösningar. Följaktligen antar teorin användningen av en demokratisk ledarstil med tonvikt på att uppmuntra medarbetaren och hans initiativ.

Medan Likert forskade vid University of Michigan ledde Ralph Stogdill forskning vid Ohio State University.

Det var där som en grupp forskare från 1945 identifierade ett misstag i konceptet att dela ledare i dem som är fokuserade antingen på arbete eller på människor. Deras främsta fynd var att människor kan kombinera både arbetsinriktning och mänsklig inriktning.

De utvecklade ett system där ledarens beteende klassificerades enligt två parametrar: struktur och uppmärksamhet på underordnade.

Strukturen innebär att ledaren planerar och organiserar gruppens aktiviteter och relationen med den. Detta kan innefatta följande typer av ledarbeteende: fördelar roller mellan underordnade; schemalägger uppgifter och förklarar kraven för deras genomförande; planerar och upprättar arbetsscheman; utvecklar tillvägagångssätt för arbetsprestanda; förmedlar sin oro över att slutföra uppdraget.

Uppmärksamhet på underordnade innebär att man påverkar människor genom att vädja till behoven på högsta nivå, bygga relationer baserade på förtroende och respekt. Här kan ett sådant beteende hos ledaren manifestera sig som: deltar i tvåvägskommunikation; tillåter underordnade att delta i beslutsfattandet; kommunicerar på ett vänligt sätt; gör det möjligt för underordnade att tillgodose sina arbetsrelaterade behov.

Ovanstående tillvägagångssätt utvecklades i modellen av Robert Blake och Jane Mouton, kallad "The Leadership Grid" [6]. De kategoriserade ledarstilar enligt kriteriet om oro för en person och oro för produktion. Var och en av kriterierna är på en skala från 1 till 9. Ledarstil bestäms av båda kriterierna; skärningspunkten mellan två värden på koordinataxeln, därför är ledarstilar numrerade i enlighet med värdet som erhålls på vågen:

1.1. Primitivt ledarskap. Minsta ansträngning krävs från chefen för att uppnå kvaliteten på arbetet som undviker uppsägning. Chefen behandlar både underordnade och produktionsprocessen kallt. Han tror att en chef alltid kan ta hjälp av en expert. Sådant uppförande hjälper till att undvika konflikter, problem, skapar gynnsamma förutsättningar för ledarens arbete. Men som regel kan en sådan chef inte kallas ledare.

1.9 Socialt ledarskap. Chefen fokuserar på relationer men bryr sig lite om produktionseffektivitet. Särskild uppmärksamhet ägnas åt underordnadas behov. Sådana chefer ser grunden för framgång med att upprätthålla en atmosfär av förtroende och ömsesidig förståelse i teamet. Underordnade älskar en sådan ledare och är redo att stödja honom i svåra tider. Men överdriven godtrogenhet leder ofta till att ledaren fattar genomtänkta beslut, på grund av vilken produktionen lider.

9.1 Auktoritativt ledarskap. Ledaren riktar all uppmärksamhet på effektiviteten i arbetet, samtidigt som han vägrar social aktivitet, eftersom det enligt hans åsikt är en manifestation av ryggradslöshet och leder till mediokra resultat. En sådan ledare anser att kvaliteten på besluten inte beror på graden av deltagande av underordnade. De positiva egenskaperna hos stilen är en hög ansvarsnivå, arbetsförmåga, organisatorisk talang och ledarens intelligens. Men en sådan chef försöker ofta hålla för mycket avstånd till underordnade, på grund av vilket ömsesidig förståelse går förlorad och disciplin upprättas endast på en tillfredsställande nivå.

5.5. Produktion och ledningshantering. Här uppnås en acceptabel kvalitet på uppdrag, på grund av balansen mellan effektivitet och relationer i teamet. En sådan chef anser att en kompromiss är den bästa lösningen. Beslut bör fattas av ledaren, men med deltagande av underordnade. De positiva egenskaperna hos stilen är: beständighet, intresse för framgång med olika strävanden, icke-standardiserat tänkande, progressiva åsikter. Konkurrenskraften hos företag med en sådan stil lämnar emellertid ibland mycket att önska, liksom vissa aspekter av det kollektiva livet.

9.9. Gruppledarskap. Genom uppmärksamhet på underordnade och betoning på effektivitet uppnår ledaren engagemang av underordnade i organisationens mål, vilket säkerställer hög moral och produktivitet. Dessutom anses det bästa sättet att öka produktiviteten vara aktivt engagemang av underordnade i beslutsprocessen. Detta gör att du kan öka de anställdas tillfredsställelse och ta hänsyn till de nyanser som påverkar produktionsprocessens effektivitet.

Moderna klassificeringar av ledarstilar

Bland de moderna tillvägagångssätten kan man nämna klassificeringen av ledarstilar av I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), som identifierade följande modeller av ledarbeteende.

1. Patriark. Kontrollerar fullständigt alla aspekter av underordnadas verksamhet, från vilken ovillkorlig flit krävs. Underordnade är inte involverade i beredningen av beslut.
2. Fågelstruts. Han är fokuserad på sin status, försöker undvika konflikter, är rädd för åsikter. Ledaren kännetecknas av en hög kompetens; han är dock mer lämpad för rollen som assistent eftersom han saknar initiativ och flexibilitet.
3. Individualist. Strävar efter att göra allt själv; underordnade berövas vanligtvis alla initiativ, de tappar snabbt intresset för fallet.
4. Pedant. Han vill veta allt i detalj, motsätter sig kollektivt beslutsfattande, litar inte på någon.
5. Politiker. Visar inte att han har en egen åsikt, han känner stämningen bra.
6. Medlare. Känner människor, kommunikativa, anhängare av gruppbeslut och samskapande. Benägen att kompromissa, kan inte visa vilja.
7. En flitig bäver. Han utarbetar en aktivitetsplan för sig själv och andra, utvärderar aktivitetens framgång enligt rent formella indikatorer. Inte fokuserat på höga resultat. Det viktigaste för honom är själva processen.

M. James (M. James) utvecklade en klassificering av negativa typer av ledare:

1. En alltför kritisk ledare. Han tror att det bara är möjligt att uppnå resultat från underordnade genom att ständigt visa missnöje. Överdriven kritik undergräver människors förtroende för sina möjligheter, stör relationer, försvagar förtroendet och ökar missnöjet.
2. En alltför”paternalistisk” ledare. Skyddar underordnade från svårigheter, undertrycker utvecklingen av affärskvaliteter och befriar dem från ansvar.
3. Inkonsekvent ledare. Ändrar ofta sina beslut eller gör dem, i motsats till tidigare angivna krav, ansvariga för sådana resultat, vars uppnåendet inte var tänkt.
4. Undvik direkt ledarskap. Försöker flytta auktoritet och ansvar till underordnade.
5. "Överorganiserad" ledare. För honom är det enda värdet arbetets utförande i enlighet med etablerade standarder. Alla ansträngningar görs för att reglera arbetet, så chefen har inte tid att genomföra det. Stil gör underordnade likgiltiga för arbetet, även om cheferna själva är vänliga och stödjande.
6. En ledare som strävar efter att täcka alla frågor. Skapar en atmosfär av ångest, genererar hos underordnade en känsla av osäkerhet och spänning, orsakad av en konstant beredskap för oväntade krav.

Forskning om ledarstilar i Ryssland

Den ryska psykologen A. A. Ershov, markerar chefens inriktning: mot orsaken; om det psykologiska klimatet; till mig själv; till den officiella underordningen [7].

Samtidigt är en viss ledare kanske inte begränsad till en stil, utan använder, beroende på situationen, alla fyra. Tilldelningen av en orientering mot sig själv eller mot officiell underordning i en situation där en chef fattar ett beslut speglar verkligheten mer exakt än vissa utländska klassificeringar.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov föreslår fem typer av ledarskap: fjärrkontakt, kontakt, målsättning, delegering och problemorganisation [8]. Var och en av dem karakteriserar på lämpligt sätt, enligt författarna, ledarens personlighet och de organisatoriska principerna för hans arbete med människor.

A. L. Zhuravlev och V. F. Rubakhin skiljer sju huvudstilar av ledarskap: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal och blandad.

Kritik av beteendemetoden

Huvudpunkterna för kritik av beteendemetoden kommer att listas nedan.

Problemet med orsakssamband. Det beteendemässiga tillvägagångssättet är för det mesta baserat på antagandet att ledarens stil påverkar medarbetarnas prestation eller motivation. Men samtidigt utfördes de flesta studier av ledarstilar med hjälp av tvärsnittsmetoden: data om ledarstilen och den beroende variabeln (prestanda, tillfredsställelse) samlas in samtidigt, och sedan upprättas korrelationer mellan dem. Men korrelationen av variabler betyder inte att det finns ett orsakssamband mellan dem. Därför kan det inte hävdas att ledarstil bestämmer prestanda, och kausalitet kan endast fastställas i longitudinella studier.

Greene (1975) är författare till en sådan studie. Specifikt mätte han effekten av ledarbeteende fyra gånger med en månads intervall. Resultaten visade att ledare som var uppmärksamma på sina underordnade upplevde större tillfredsställelse, och deras produktivitet påverkade ledarens beteende, d.v.s. dålig prestation av underordnade tvingade ledaren att tillgripa en strukturerande stil. Resultaten av studien ledde till slutsatsen att det är produktiviteten som påverkar ledarstilen, och inte tvärtom, som man tidigare trodde.

Gruppens problem manifesteras i det faktum att de flesta data som samlas in inom ramen för beteendemetoden är individuella medarbetares genomsnittliga svar, medan fenomenet ledarskap i sig involverar studier av relationen mellan ledaren och gruppen. Som ett resultat är forskarna ovilliga att acceptera att en ledare med enskilda gruppmedlemmar kan bete sig annorlunda. Vissa studier har visat att individuella svar från elever bättre kan förutsäga deras tillfredsställelse och förståelse för sin roll (Katerberg & Horn, 1981).

Informellt ledarskap. Nästan alla utbredda utländska studier av ledarstilar ignorerar problemet med informellt ledarskap. Men medarbetare känner ofta igen som sin ledare någon som inte är ledare. Därför kan sådana studier fokusera på det "fel" modelleringsobjektet.

Brist på analys av situationen. Den största nackdelen med tillvägagångssättet är bristen på övervägande av situationsfaktorer. Det finns många sådana miljövariabler som påverkar valet av ledarstil, till exempel kunskap; organisationsstruktur, egenskaper hos underordnade och mycket mer. Dessutom kan själva effektiviteten av en viss stil bero på situationen, d.v.s.vi kan inte säga att den demokratiska ledarstilen är den mest effektiva, vi kan bara säga att denna stil är att föredra i en given situation, och till exempel kommer en auktoritär stil också att vara effektiv, men i en annan situation.

Flera fler problem kan läggas till ovanstående problem.

Brist på analys av personlighetsdrag. Trots att det beteendemässiga tillvägagångssättet på en gång blev revolutionerande i förhållande till teorin om personlighetsdrag, betyder det inte att det helt utesluter riktigheten av det senare. Forskare betraktar en ledares beteende som något isolerat, oberoende av hans personlighetsdrag. Men i själva verket kan dessa två saker inte separeras, särskilt om vi talar om informellt ledarskap. I vilken utsträckning en person kommer att kunna uppvisa detta eller det beteendet beror just på hans personliga egenskaper. Till exempel kommer en introvert att ha mycket svårare att kommunicera med människor än en extrovert, oavsett tidigare utbildning. Naturligtvis, när det bara handlar om formell interaktion, gör denna felberäkning sig inte så starkt, men när vi betraktar ledarskap som ett socio-psykologiskt fenomen, när vi inkluderar många fler parametrar och informella sätt för interaktion i ledarstilen, är detta bristen rusar genast in i ögonen.

Brist på tydliga kriterier. Ett annat problem är att själva termen "beteende" inte är väl förstådd. Kanske är detta bara en kombination av muskelsammandragningar, eller kanske ämnets inre (kognitiva och känslomässiga) arbete. Om beteende enkelt modelleras i det första fallet, och vi bara kopierar det, har ingen kommit med idealiska kriterier för modellering av internt arbete, även om det är värt att notera att representanter för NLP och neuropsykologi har gjort goda framsteg i detta avseende.

Låt oss uppehålla oss vid det viktigaste, enligt författaren, problemet - det här är bristen på ett orsakssamband, eller, mer enkelt, missförstånd om föremålet för modellering. För närvarande har ett stort antal beteendemässiga ledarskapsmodeller skapats, men det som är modellerat i dem förblir ett mysterium. Mer exakt är de flesta av dessa modeller skapade för att beskriva de rationella sätten för interaktion mellan en chef och en underordnad, men inget mer. Om vi förstår ledarskap som förmågan att skapa inre motivation hos en person för en viss aktivitet, och det är så det ska förstås, förklarar praktiskt taget inget beteendebegrepp denna process. Det är därför vi i rysk litteratur observerar en så strikt åtskillnad mellan begreppen "ledarskap" och "ledarskap", vilket gör det möjligt för ryska författare att uppnå stora framgångar i studiet av detta område.

I alla fall, på grund av ovanstående brister, har beteendemetoden upphört att vara så relevant, och det har ersatts av ett systematik och situationella ledarskapsteorier.

Bibliografisk lista

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. - NY: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Vit Ralph. "Mönster av aggressivt beteende i experimentellt skapade sociala klimat" // Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Nya förvaltningsmönster. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO som komplement till effektivt ledarskap // The Academy of Management Executive. 1989. - Nej. 3, sid. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Vetenskapliga metoder för ledarskap. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
7. T. V. Bendas Genuspsykologi: Lärobok. - SPb.: Peter, 2006.- sid. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Inverkan av ledarskap och ledarskap på gruppdynamik under stress. // Ledarskap och ledarskap. - L.: LSU, 1979.