En översikt över Teorier Inom En Situationell Ledarskapsstrategi

2024 Författare: Harry Day | [email protected]. Senast ändrad: 2023-12-17 15:54

Det situationella tillvägagångssättet för utveckling av ledarskapsteorier kan förstås som ett försök att övervinna bristerna i beteendemetoden och dragteorin.

I dragteori definieras en ledare som innehar en viss uppsättning kvaliteter, vilket gör att han kan inta en dominerande ställning. En sådan position gör det dock inte möjligt att målmedvetet utbilda ledare, eftersom ledaregenskaper anses vara medfödda. Dessutom skilde sig själva tolkningen av personliga egenskaper från en författare till en annan.

Det beteendemässiga tillvägagångssättet, i ett försök att övervinna bristerna i dragteori, har koncentrerat sig på att identifiera beteenden som är karakteristiska för effektiva ledare. Den största fördelen med detta tillvägagångssätt var identifiering av de egenskaper och beteendemässiga egenskaper hos ledare som direkt kan observeras och följaktligen kan modelleras och överföras till andra människor i form av färdigheter. Således var det för första gången möjligt att lära ut ledarskap. Men så snart forskare började försöka isolera en, den mest effektiva stilen, visade det sig att den helt enkelt inte existerar. Det har noterats att olika beteendestilar kan vara effektiva beroende på situationen. Så här lades grunden för det situationsanpassade tillvägagångssättet för att studera ledarskap. Några av de nya teorierna betraktade miljön som en avgörande faktor för nomineringen av en ledare, några ansåg att miljön påverkade i kombination med beteendestilen eller personlighetsdrag. Följaktligen kommer vi att överväga teorier om situationer, situationer, beteenden och situationspersonalitet.

Situationsteorier

Denna grupp teorier bygger på antagandet att ledarskap är en funktion av miljön. Detta tillvägagångssätt ignorerade de individuella skillnaderna mellan människor och förklarade deras beteende enbart av miljökraven.

Således påpekar Herbert Spencer [10] att det inte är människan som förändrar tiden (som postulerades i teorin om "den stora mannen"), utan att tiden skapar stora människor.

Enligt E. Bogardus beror typen av ledarskap i en grupp på gruppens karaktär och de problem den står inför.

W. Hocking föreslog att ledarskap är en funktion av gruppen, som överförs till ledaren, förutsatt att gruppen är redo att följa det program som ledaren har lagt fram.

Personen framför två hypoteser: det är situationen som avgör både ledaren själv och hans egenskaper; egenskaper som definieras av situationen som ledarskap är resultatet av tidigare ledarskapssituationer.

J. Schneider fann att antalet generaler i England vid olika tidpunkter varierade i direkt proportion till antalet militära konflikter.

En annan teori i den här tråden är teorin om ledarskap som en gruppfunktion, utvecklad av G. Homans. Teorins grundläggande förutsättning är att en social grupp behöver en ledare som förstås som en person som speglar gruppvärden, som kan möta gruppens behov och förväntningar.

Teorin om situationellt ledarskap av R. M. Stogdill förutsätter också att en person blir ledare inte på grund av sina egenskaper, utan på grund av situationen. En och samma person kan bli ledare i en situation, och inte vara ledare i en annan [3].

Denna grupp av teorier förnekar inte rollen för individens personliga egenskaper, men den prioriterar situationen. Det är trots allt situationen som avgör om vissa personliga egenskaper kommer att efterfrågas eller inte. För detta kritiseras detta koncept av forskare, som pekar på behovet av att ta hänsyn till ledarens aktiva roll, hans förmåga att förändra situationen och påverka den.

Utifrån denna kritik har ett antal forskare försökt rätta till teorins brister. I synnerhet kompletterar A. Hartley den med följande bestämmelser:

1. att få status som ledare i en situation ökar chanserna att få status som ledare i andra;
2. förvärvet av informell auktoritet bidrar till utnämningen till en formell tjänst, vilket bidrar till konsolideringen av ledarskapet;
3. på grund av den stereotypa karaktären hos mänsklig uppfattning uppfattas en person som är ledare i en situation av anhängare som en ledare som helhet;
4. personer med lämplig motivation är mer benägna att bli ledare.

Dessa tillägg är till stor del empiriska.

En intressant teori är också teorin om "substitut för ledarskap" av S. Kerrow och J. Jermier (S. Kerr och J. Jermier) [8], som föreslogs av dem 1978. Författarna förnekar inte en ledares inflytande på anhängarnas prestationer, men de påpekar att närvaron av en ledare inte är en nödvändig förutsättning för en grupps prestation, eftersom frånvaron av en ledare kan kompenseras av parametrarna i själva situationen.

Dessa parametrar, kallade "substitut för ledarskap", delades in i tre grupper: de som är relaterade till underordnade (förmågor, expertkunskap, erfarenhet, önskan om självständighet, värdet av belöning), relaterade till uppgiften (struktureradhet, rutin, entydiga sätt av prestationer etc.) och relaterat till organisationen (formalisering av processer, flexibilitet i relationer, brist på kontakt med underordnade, etc.). Således, om den underordnade har kunskap och erfarenhet, är uppgiften tydlig och strukturerad, och processen för dess genomförande är formaliserad, det finns inget behov av en ledare.

Modellen kritiseras ofta för metodologiska forskningsproblem (Dionne och kollegor, 2002), brist på longitudinell forskning (Keller, 2006) och inkonsekvens av substitut för ledarskap med specifikt beteende (Yukl, 1998).

På tal om situationsteorin i allmänhet kan man bara upprepa ovanstående kritik: trots alla ändringar i lägesinriktningen för ledarskap är underskattningen av personliga och beteendemässiga faktorer dödlig. För att inte tala om behovet av ett systematiskt och processmässigt tillvägagångssätt för problemet. Å andra sidan behåller situationsteorin sin relevans som ett tillägg till mer omfattande teorier och avslöjar ett antal separata aspekter av bildandet av ledare.

Situationsbeteende teorier

Representanter för denna grupp teorier förlitar sig delvis på ett beteendemässigt tillvägagångssätt, d.v.s. använda i sina modeller begreppet beteendestilar hos en ledare, men den största skillnaden är att de inte försöker identifiera den mest effektiva ledarstilen, utan indikerar att varje stil kan vara effektiv i lämplig situation. Således inkluderar de flesta situationsbeteendemodeller två uppsättningar parametrar: parametrar för ledarens beteendestil och parametrar för situationen.

De första förespråkarna för denna trend 1958 var Tannenbaum & Schmidt [12]. De rankade de ledarstilar som var kända vid den tiden och fick en ledarskala, vars extrema punkter indikerade:

1. ledare av en auktoritär typ (fokuserad på en uppgift, använder makt till maximal och minimal frihet för underordnade);
2. en ledare av demokratisk typ (fokuserad på kollektivt beslutsfattande, utnyttjar sina anhängares frihet med minimalt beroende av makt).

Resten av ledarstilarna var mellanversioner av de två ovanstående. Var och en av stilarna valdes beroende på följande faktorer:

1. egenskaper hos en ledare: hans värderingar, förtroende för underordnade, preferenser, en känsla av säkerhet i en osäkerhetssituation;
2. egenskaper hos underordnade: behovet av oberoende; ansvar; motstånd mot osäkerhet; intresse för lösningen; förstå målet; tillgång till expertkunskap och erfarenhet;
3. situationsfaktorer: typ av organisation, effektivitet i grupparbete, problemets art och tidsbegränsningar.

Således anses endast en ledare som tar hänsyn till situationsvariabler och kan ändra sitt beteende beroende på dem vara framgångsrik.

En av de mest kända ledarskapsmodellerna är Fred Fiedlers situationella ledarskapsmodell [4], som skiljer tre faktorer vid ledarskapsbeteende:

1. Förhållandet mellan ledaren och anhängarna: förtroende för ledaren, hans attraktionskraft för anhängare och deras lojalitet;
2. Uppgiftsstruktur: rutin för uppgiften, tydlighet och strukturering;
3. Officiella befogenheter (bestäms av mängden juridisk makt).

För att bestämma ledarstil för en ledare används NPK -index (minst föredragna kollega). Indexet beräknas genom att fråga chefen om hans inställning till CPD. Om en person beskriver CPD i positiva termer betyder det att de använder en relationsorienterad stil. Någon vars beskrivning är negativ använder en uppgiftsorienterad stil.

Båda stilarna kan användas i två typer av situationer. Den mest gynnsamma situationen är i vilken uppgiften är strukturerad, stora officiella befogenheter och goda relationer med underordnade. En situation där officiella befogenheter är små, dåliga relationer med underordnade och uppgiften inte är strukturerad, tvärtom är den minst gynnsamma.

Effektivitet uppnås när ledare i de minst och mest gynnsamma situationerna implementerar en arbetsinriktad stil och i neutrala situationer en relationsorienterad stil.

Och även om varje situation har sin egen ledarstil, hävdar Fiedler att stilen för denna ledare inte förändras, så det föreslås initialt placera honom i de situationer där hans ledarstil kommer att vara mest effektiv.

Fiedlers modell, även om den är en av de mest populära, kritiseras också ofta av experter. Eftersom för det första upprepningen av Fiedlers studier inte alltid gav liknande resultat som forskaren själv erhållit, för det andra kan ett sådant kriterium som NPS -index helt enkelt inte anses vara giltigt, och för det tredje indikerar de begränsade faktorerna som används av Fiedler omöjligheten en fullständig beskrivning av den "gynnsamma" situationen. Det är också intressant att NPS-indexet antyder en motsättning mellan en relationsorienterad stil och en resultatorienterad stil, men så är inte alltid fallet.

En annan situationell ledarskapsmodell, kallad "path - goal", utvecklades av Terence Mitchell och Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Det förutsätter att ledarskap uppnås genom ledarens förmåga att påverka sätten och medlen för att uppnå gruppens mål, vilket får människor att bli hans anhängare. Ledarens arsenal innehåller följande tekniker: förtydligande av förväntningar från en underordnad; handledning och eliminering av hinder; skapandet av underordnade behov som han själv kan tillgodose; tillfredsställelse av underordnadas behov för att nå målet.

Följande ledarstilar beaktas i denna modell:

1. Stödjande stil (personcentrerad): Ledaren är intresserad av underordnadas behov, är öppen och vänlig, skapar en stödjande atmosfär, behandlar underordnade som lika;
2. Instrumental stil (uppgiftsorienterad): ledaren förklarar vad han ska göra;
3. Stil som uppmuntrar beslutsfattande: ledaren delar information och konsulterar med underordnade när han fattar beslut;
4. Prestationsinriktad stil: Ledaren sätter tydliga och ambitiösa mål.

Situationsvariabler i modellen är indelade i två grupper:

Anhängares egenskaper: kontrollpunkt, självkänsla och behov av tillhörighet

Följare med ett internt kontrollområde föredrar partnerstilen, medan de med ett externt kontrollpunkt föredrar direktiv.

Underordnade med hög självkänsla kommer inte att anta en direktiv ledarstil, medan de med låg självkänsla tvärtom behöver direktiv.

Ett utvecklat behov av prestation tyder på att en person föredrar en resultatinriktad ledare, och omvänt kommer personer med ett utvecklat behov av tillhörighet att föredra en stödorienterad ledare.

Organisatoriska faktorer: arbetets innehåll och struktur, det formella maktsystemet, gruppens kultur

Teorin kritiseras för två punkter: för det första har strukturerat rutinarbete initialt en negativ inverkan på underordnadas motivation, och för det andra är en tydlig definition av roller en förutsättning för att utföra något arbete. Schriesheim & Schriesheim (1982) pekar på en mer subtil relation mellan jobbvariabler, tydlighet i roller och arbetsglädje.

Paul Hersey och Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. utvecklat en situationsteori, som de kallade livscykelsteori. I den beror valet av ledarstil på artisternas "mognad". Så här sticker ut följande ledarstilar:

1. Direktivstilen återspeglar ett ökat fokus på produktion och ett lägre fokus på människor. Det handlar om att utfärda tydliga instruktioner.
2. En övertygande stil är förknippad med stor uppmärksamhet på både människor och produktion. Ledaren förklarar sina beslut, ger möjlighet att ställa frågor och fördjupa sig i problemets väsen;
3. Deltagande stil kombinerar betoning på människor med lågt fokus på produktion. Ledaren delar idéer med underordnade, gör det möjligt att delta i beslutsfattandet, samtidigt som han fungerar som assistent;
4. Delegering av stil speglar låg uppmärksamhet på produktion och människor. Allt ansvar för att fatta och genomföra beslut ligger på underordnade.

"Mognad" avser förmågan att ta ansvar, önskan att uppnå ett mål och tillgången till kunskap och erfarenhet. Följande mognadsnivåer utmärks:

1. Låg mognadsnivå: anställda är inte kvalificerade, har liten erfarenhet, vill inte vara ansvariga, direktivstil är lämpligast.
2. Måttlig mognadsnivå: anställda kanske inte har tillräcklig utbildning och erfarenhet, men visar självförtroende, förmåga och arbetsvilja, övertygande stil är bäst;
3. Hög mognadsnivå: Underordnade kan ha nödvändig utbildning och erfarenhet, men de kan inte förlita sig, vilket kräver övervakning av ledaren, den deltagande stilen är effektiv;
4. Mycket hög mognadsnivå: Underordnade har hög utbildning, erfarenhet och beredskap att ta ansvar, den mest lämpliga är delegeringsstilen.

Även om modellen är ganska enkel och teoretiskt bekväm har den inte fått universell acceptans. I synnerhet pekade kritiker på bristen på en konsekvent metod för mätning av mognad; en förenklad uppdelning av ledarstilar och brist på tydlighet om flexibiliteten i ledarens beteende.

En annan situationell ledarskapsmodell var beslutsmodellen som utvecklats av V. Vroom och Yotton (Vroom, V. H. & Yetton, P. W., 1973) [13]. Enligt modellen finns det fem ledarstilar som används beroende på i vilken utsträckning underordnade får delta i beslutsfattandet:

1. Auktoritär I: alla beslut av ledaren fattas oberoende;
2. Auktoritär II: ledaren använder information som mottagits från underordnade, men fattar sedan självständigt ett beslut;
3. Rådgivande I: chefens oberoende beslut baseras på individuella samråd med underordnade;
4. Rådgivande II: chefens oberoende beslut baseras på grupprådgivning med underordnade;
5. Grupp (partner) II: beslut fattas tillsammans med gruppen.
6. Tidigare i modellen fanns det en stil med "grupp I", men det var uteslutet, eftersom det skilde sig lite från stilen "grupp II".

För att bedöma situationen av ledaren har sju kriterier tagits fram, vilka inkluderar: beslutets värde; tillgång till information och erfarenhet; problemets struktur; innebörden av underordnadas samtycke; sannolikheten att stödja ett enda beslut; motivation av underordnade; sannolikheten för konflikt mellan underordnade.

Varje kriterium omvandlas till en fråga som chefen kan ställa sig för att bedöma situationen.

Denna modell är mycket bekväm för att strukturera beslutsfattande metoder. Modellen i sig är dock bara en beslutande modell, inte ledarskap. Den förklarar inte hur man effektivt hanterar underordnade och säger inget om hur man skapar motivation för att uppnå målet bland följare, även om själva kriteriet för att motivera underordnade beaktas i beslutsprocessen. Modellen är snarare inriktad på att undvika konflikter och missnöje hos underordnade, med det enda beslutsfattandet, och omvänt, på processen att öka beslutets effektivitet genom att involvera underordnade i processen för dess antagande.

Stinson & Johnson Situational Leadership Model [11] antyder att en relationsorienterad ledarstil är viktig när man utför starkt strukturerat arbete, och intresset för arbetet bör bestämmas av både anhängarnas egenskaper och arbetets art. sig.

Ett stort intresse för arbete är effektivt i situationer där:

1. arbetet är strukturerat, anhängare har ett stort behov av prestation och självständighet och har kunskap och erfarenhet;
2. arbetet är ostrukturerat, och anhängarna känner inte behovet av prestation och självständighet, deras kunskap och erfarenhet är under den nödvändiga nivån.

Lågt intresse för arbete är effektivt för en ledare när:

1. arbetet är starkt strukturerat och anhängarna känner inte behovet av prestation och oberoende, förutsatt att de har nödvändig kunskap och erfarenhet;
2. arbetet är inte strukturerat och anhängare har ett starkt behov av prestation och självständighet, eftersom de har mycket kunskap och erfarenhet.

Modellen förutsätter att anhängarnas egenskaper är avgörande för att välja en effektiv stil för en ledare.

I teorin om medvetna resurser försökte F. Fiedler och J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] undersöka processen för att uppnå hög gruppprestanda. Teorin bygger på följande premisser:

1. Under stress koncentrerar sig ledaren på mindre viktiga frågor, och hans kognitiva förmågor distraheras från huvudmålet. Som ett resultat arbetar gruppen inte med full kapacitet.
2. De auktoritära ledarnas kognitiva förmåga korrelerar närmare med gruppprestationer än icke-auktoritära. I båda fallen är dock korrelationen positiv.
3. Om gruppen inte följer ledarens instruktioner kan planer och beslut inte genomföras. Detta innebär att korrelationen mellan ledarens kognitiva förmågor och gruppens prestanda är högre när gruppen stöder ledaren.
4. Ledarens kognitiva förmågor kommer bara att öka gruppens effektivitet i den mån de är nödvändiga för att slutföra uppgiften.
5. En ledares auktoritära beteende kommer att bestämmas av arten av hans relation med underordnade, graden av strukturerad uppgift och graden av kontroll över situationen.

Fiedler har bedrivit forskning som stöder de viktigaste bestämmelserna i teorin om kognitiv resurs. För det mesta är detta dock inte fält, utan laboratorieforskning, dvs. frågan om generalisering av denna teori är fortfarande öppen.

En annan modern modell för situationsanpassat ledarskap är "3D -modellen för situationellt ledarskap" av W. J. Reddin [9]. Den bygger på sådana situationsfaktorer som: teknik, organisationens värdesystem, ledaren för ledaren och hans krav, ledarens kollegor och hans underordnade.

Användningen av olämplig stil leder till att ledaren uppfattas av underordnade som att han spelar en ovanlig roll.

Modellen skiljer också två sätt att leda beteende: uppgiftsorientering och relationsorientering.

Baserat på dessa parametrar byggs två matriser: matrisen för ledarstilar och matrisen för uppfattning av ledarstilar. Som ett resultat kan du få följande kombinationer:

1. Den isolerande stilen kännetecknas av en kombination av låg orientering mot både relation och uppgift. Underordnade uppfattar en sådan ledare som en byråkrat (deserterare);
2. En dedikationsstil definieras av en hög uppgiftsorientering och en låg relationsorientering. Underordnade uppfattar en sådan ledare som en välvillig autokrat (despot);
3. En sammanhållen stil används med en hög grad av relationsorientering och en låg grad av uppgiftsorientering. En sådan ledare uppfattas av hans underordnade som en”utvecklare” (missionär);
4. En förenande stil förutsätter både en uppgiftsorientering och en relation. För underordnade agerar en sådan ledare som en förenande ledare (förlikningsman).

Om stilen väljs korrekt uppfattar underordnade ledaren i enlighet med den första egenskapen (utan parentes). Om det väljs felaktigt tilldelas egenskaperna inom parentes till chefen.

Detta koncept är intressant om vi försöker bedöma förhållandet mellan underordnade och ledaren, men det säger ingenting om gruppens effektivitet beroende på ledarstil. När allt kommer omkring kan det inte sägas säkert att genom att uppfatta ledaren som en byråkrat kommer gruppen att arbeta mer effektivt än att uppfatta honom som en dither.

Således lyckas situation-personlighetsteorier att inkludera i sin övervägande både vikten av situationsvariabler och ledarens aktivitet, vilket kompenserar för bristerna i situationsteorier. Samtidigt ökar också antalet problem i samband med den ökande komplexiteten i begreppen. Det finns ett behov av att utveckla inte bara metoder för att bilda en ledarstil, utan också metoder för kompetent bedömning av situationsvariabler, vars utveckling är en ganska svår fråga, och de metoder som redan har utvecklats uppfyller inte alltid kriterierna för vetenskaplig karaktär. Till detta läggs problemet med flexibiliteten i ledarens beteende. Å ena sidan postulerade beteendeteorier möjligheten att lära ut ledarskapsbeteende, men å andra sidan avbröt ingen de viktigaste bestämmelserna i teorin om personlighetsdrag. I detta avseende kan vi säga att även med korrekt bestämning av parametrarna för situationen och rätt val av ledarstil kan genomförandet av denna ledarstil visa sig vara en omöjlig uppgift för en viss person.

Personlighetssituationsteorier

Gruppen personlighets-situationsteorier berör ovanstående. Inom ramen beaktas både en ledares psykologiska drag och de förhållanden under vilka ledarskapsprocessen äger rum.

Så E. Wesbur (E. Wesbur) förklarar att studiet av ledarskap bör inkludera individens egenskaper och de förhållanden under vilka han agerar.

Enligt K. Keis är ledarskap resultatet av tre faktorer: personlighetsdrag; gruppens och dess medlemmars egenskaper; gruppproblem.

S. Kaze säger att ledarskap genereras av tre faktorer: ledarens personlighet, gruppen av hans anhängare och situationen.

H. Gert och S. Mills tror att för att förstå fenomenet ledarskap är det nödvändigt att uppmärksamma faktorer som egenskaper hos en ledare, hans bild, motiv för följare, egenskaper hos en ledarroll, "institutionellt sammanhang "och" situation ".

Således begränsar denna grupp teorier användningen av ledarskap i ännu större utsträckning än teorin om personlighetsdrag, eftersom det inte bara indikerar behovet av en ledare att ha vissa medfödda personliga egenskaper, utan också att dessa egenskaper endast kan tillämpas i en viss situation. Som ett resultat finns det ett problem med utbildning och utveckling av ledare, vilket i detta fall inte är möjligt, liksom problemet med att välja en ledare för en specifik situation. Detta leder i sin tur till behovet av att utveckla giltiga metoder: för det första att analysera situationen och för det andra att analysera ledaregenskaper.

Slutsats.

Som noterats av F. Smith (F. Smith, 1999) antar för närvarande ingen av modellerna möjligheten att exakt bestämma vilka delar av situationen som kan ha ett avgörande inflytande på effektiviteten av ledarskap eller under vilka förutsättningar det kan ha största inflytande.

För att fortsätta sin tanke är det värt att säga att problemet här snarare inte är fel inställning för att bestämma situationsfaktorer, utan fel inställning till att förstå själva fenomenet ledarskap.

Detta innebär att ledarskap oftare än inte förstås som "effektivt ledarskap" och inte ledarskap som sådant. Denna missuppfattning kom från den felaktiga översättningen av den utländska termen "ledarskap", vilket i engelsktalande länder betyder både ledarskap och ledarskap (det finns helt enkelt ingen skillnad mellan ledarskap och ledarskap). Som ett resultat är det situationsanpassade tillvägagångssättet en fortsättning på bristerna i det beteendemässiga och personliga tillvägagångssättet, eftersom de flesta forskare inom dess ram fortsätter att använda missförståndet om ledarskap, även om de kompletterar denna förståelse med situationsvariabler. I de flesta fall ägnas ingen uppmärksamhet åt anhängarna själva och deras motivation, och det är just skapandet av inre motivation för följaren att uppnå ett mål som är ledarens huvudfunktion.

Detta leder oss till behovet av att skapa nya alternativa modeller för situationsanpassat ledarskap, där ledarskap först kommer att förstås korrekt och först då övervägas i ett specifikt situationskontext.

Ett av dessa försök presenterades i en annan artikel av författaren [1]. Det övervägde tre ledarstilar: konkurrenskraftiga, kompletterande och kooperativa. Användningen av en eller annan stil beror på graden av primativitet hos gruppmedlemmarna (för närvarande är studiet av detta beroende under utveckling). Samtidigt utvecklades dessa ledarstilar också i magisteruppsatsen, där ett stort antal situationsvariabler som påverkar bildandet av en ledarstil lyftes fram, redan i samband med organisationen.

Värdet av denna modell ligger i det faktum att manifestationen av de identifierade ledarstilarna först studerades isolerat från ledningen (författaren till de studier på grundval av vilka ovanstående klassificering av ledarstilar skapades är T. V. Bendas). Således tillåter dessa stilar åtminstone att isolera sig från den formella faktorens inflytande på ledarskapets effektivitet, vilket ger oss en "renare" korrelation mellan ledarskapsmanifestationer och gruppaktiviteter.

Den modell som föreslås ovan är emellertid planerad att utvecklas inom ramen för ett integrativt, systemiskt och processmässigt tillvägagångssätt, inklusive fler och fler variabler som beaktas. I synnerhet ingår det ovan beskrivna beroendet av ledarstilar och situationer i en bredare modell som kallas "Leadership Complex" [1] [2], vilket innebär att man tar hänsyn till sådana variabler som: ledarens kvaliteter, hur ledaren interagerar med gruppen, gruppens egenskaper och enskilda anhängare. och yttre faktorer.

Som en slutsats bör det påminnas om behovet av att förstå ledarskap, för det första som en komplex socio-psykologisk process, och inte bara som en kedja av beteendemässiga reaktioner, och för det andra, som en process som är associerad med motivationen av följare, medan effektivitet är bara en bieffekt. effekten. Ledningsteori handlar om ledarskapsteori, inte ledarskap. Men märkligt nog är det sant ledarskap som bidrar till att öka produktiviteten för aktiviteter många gånger. Den största effektiviteten kommer att uppnås när vi betraktar ledarskap som en överbyggnad framför ledarskap, och därigenom kombinerar rationella och motiverande komponenter.

Bibliografisk lista:

1. Avdeev P. En modern syn på bildandet av ledarstilar i en organisation // Utsikter för världsekonomin under osäkerhetsförhållanden: material för vetenskapliga och praktiska konferenser vid All-Russian Academy of Foreign Trade vid Rysslands ministerium för ekonomisk utveckling. - M.: VAVT, 2013. (Samling av artiklar från studenter och doktorander; nummer 51).

2. Avdeev P. Moderna riktlinjer för ledarskapsutveckling i utrikeshandelsorganisationer // Utsikter och risker för utvecklingen av den globala ekonomin: material för vetenskapliga och praktiska konferenser VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade vid ministeriet för ekonomisk utveckling i Ryssland. - M.: VAVT, 2012. (Samling av artiklar från studenter och doktorander; nummer 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatorisk socialpsykologi. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. En teori om ledarskapseffektivitet. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. och Garcia, J. E. New Approaches to Leadership, Cognitive Resources and Organizational Performance, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Så du vill veta din ledarstil. Utbildning och utveckling (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. En vägmålsteori om ledarskapseffektivitet. Administrative Science Quarterly 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Ersättare för ledarskap: deras mening och mått. Organisatoriskt beteende och mänsklig prestation 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studien av sociologi. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, nr 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Ledarskap och organisation. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Ledarskap och beslutsfattande. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.